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　人們一直認(rèn)為崗位評估是企業(yè)人力資源管理重要的基礎(chǔ)性工作， 因為似乎通過崗位評估才能比較不同崗位的相對價值， 從而建立公司的職位等級體系， 對不同級別的人員給予不同的薪酬。為了盡可能使每兩個級別的職位之間的差距精細(xì)化， 而不是簡單地判別哪個崗位級別更高（ 這種判斷通常很簡單， 不需要借助咨詢公司的力量， 而且往往內(nèi)部人更加清楚）， 人們趨向采用越來越科學(xué)、精細(xì)的崗位評估工具。比如HAY 的崗位評估體系通過三個因素八個子因素對崗位進(jìn)行評估， 而美世的崗位評估體系則從四個因素十個方面對崗位進(jìn)行評估， 總點

　　值已經(jīng)高達(dá)1245 點。通過如此精確的評估， 企業(yè)建立不同的工資標(biāo)準(zhǔn)， 員工會驚奇地發(fā)現(xiàn)他的薪資單上甚至?xí)�出現(xiàn)精確到1 元的工資收入。而為了更好地“擺平”員工， 讓員工接受如此精確的工資結(jié)果， 就需要更加“公正”、“客觀”地應(yīng)用崗位評估工具， 主要的措施包括吸納更多的評價主體， 特別是讓外部咨詢公司以獨立第三方的角色參與評價；讓管理人員接受關(guān)于崗位評估的培訓(xùn)， 以便通過他們對崗位更深入的了解來真正比較出不同崗位的細(xì)微差別。

　　崗位評估真的這么重要嗎？ 沒有崗位評估我們就難以建立職位等級體系、難以向員工支付合理的薪酬嗎？ 事實上， 有關(guān)崗位評估的假設(shè)前提已經(jīng)逐步被人們顛覆。

　　如果我們能夠?qū)σ粋�崗位進(jìn)行評估， 首先， 必須假設(shè)這個崗位承擔(dān)的職責(zé)必須是固定的， 如果增加或者減少職責(zé)都必然引起崗位價值的變化， 可是這個世界變化如此之快， 以財務(wù)部門和人事部門為例證， 在過去幾十年中， 他們的職責(zé)范圍和對公司的影響程度都發(fā)生了翻天覆地的變化。今天的市場也不允許我們按照固定而細(xì)化的崗位職責(zé)行事， 越來越多的企業(yè)鼓勵員工為了企業(yè)的目標(biāo)， 先做了再說， 而不是先喋喋不休地爭論這件事情該誰做， 陷入職責(zé)劃分的泥潭。而在知識型經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展的條件下，考慮到知識型員工的工作特點， 崗位說明書的格局已經(jīng)逐漸減少對具體崗位職責(zé)行為的描述， 而變成了你應(yīng)該為企業(yè)的目標(biāo)貢獻(xiàn)什么， 這種變化賦予員工更多的行為自主權(quán)， 更多地關(guān)注員工的績效結(jié)果。績效結(jié)果正在逐步蠶食崗位職責(zé)對薪酬的影響。

　　其次， 要假設(shè)各個崗位對公司的影響程度、重要程度、對任職人的資格條件是可比較的， 這個前提在很多年以前就受到批判。一方面不同的職能之間很難進(jìn)行這種比較， 孰輕孰重的爭論很嚴(yán)重； 另一方面， 企業(yè)在市場和自身不同的發(fā)展階段，不同職能的重要性也會相應(yīng)變化。眾所周知， 生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)、人力資源在過去的100 年中， 其重要性幾乎依次登上過企業(yè)的最高峰。

　　再次， 要假設(shè)崗位對企業(yè)的價值是相對固定的， 不因任職人的能力和績效而影響。咨詢公司總是諄諄教導(dǎo)我們， 你們應(yīng)該不去考慮崗位上的人， 只是對崗位進(jìn)行評估， 可是幾乎所有的企業(yè)在做崗位評估時都要考慮是誰在這個崗位上工作， 因為不同的員工能夠賦予同一崗位不同的價值； 這個假設(shè)同時包含著另外一種含義——即使員工的技能或者績效在崗位上迅速提升， 但是因為崗位對企業(yè)的價值是相對固定的， 所以不必去對這種技能的提升給予過多的獎勵。對于流水線上的工人、高速公路的收費員而言，這樣的假設(shè)是合理的， 但是對于諸如技術(shù)創(chuàng)新類和銷售類的崗位而言， 員工的技能及由此帶來的績效很顯然應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻募�勵�?不應(yīng)受到崗位級別的限制。企業(yè)甚至?xí)�根�?jù)他們的技能和業(yè)績因人設(shè)崗——量身定制一個新的崗位名稱。

　　如果說， 市場競爭的加劇導(dǎo)致企業(yè)對績效結(jié)果的重視， 知識型經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致員工技能對崗位價值的沖擊， 那么崗位評估在傳統(tǒng)的制造業(yè)是否仍然應(yīng)該保留一席之地呢？ 崗位評估從傳統(tǒng)行業(yè)走出來，盡管不適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的需要，或許它還可以固守最初的根據(jù)地？其實不然， 它的最后一根救命稻草已經(jīng)著了火！因為崗位評估是崗位價值的內(nèi)部比較，這是一種相對封閉的比較體系，可是隨著人力資本市場的成熟，薪酬水平越來越透明，企業(yè)越來越難以相對封閉。幾乎所有的崗位價值都會在社會上進(jìn)行重新排隊、組合，比較他們的價值。越來越多的崗位在社會上歸類成為一種行業(yè)， 比如營銷、HR、財務(wù)、質(zhì)量控制。如果所有的崗位類別都成為行業(yè)，那么崗位的薪酬基本上被市場定價和供求關(guān)系而不是公司內(nèi)部的崗位評價結(jié)果所決定。因為供不應(yīng)求，技術(shù)工人的薪資創(chuàng)下了高于工程師薪資的紀(jì)錄，而美國的卡車司機(jī)薪資早就高過很多專業(yè)的博士，市場對內(nèi)部價值體系的沖擊使得職位評估的結(jié)果變得體無完膚、支離破碎。

　　崗位評估當(dāng)然還帶來其他的問題， 比如盡管公司需要，高職級的員工也不愿意從事低職級的工作，因為那將直接影響他們的薪酬；而低職級的員工也很難以嘗試更高層次的工作，因為一旦晉升他們的職位，就要相應(yīng)提高工資，可是因為他沒有在高一級崗位工作的經(jīng)驗， 公司往往無法判斷他是否能夠勝任，所以總是保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。

　　咨詢公司過去試圖建立一個龐大的數(shù)據(jù)庫，在對各個企業(yè)的所有崗位進(jìn)行規(guī)范描述和評估的基礎(chǔ)上，搜集客戶的工資水平，建立一個不同崗位的薪資參考標(biāo)準(zhǔn)， 再把這樣的標(biāo)準(zhǔn)返銷給客戶。可是，這樣的參考標(biāo)準(zhǔn)越來越遭到反思和質(zhì)疑，同樣名稱的崗位是否承擔(dān)著同樣的職責(zé)內(nèi)容？從事同樣名稱崗位的人，是否應(yīng)該不加區(qū)分地給予同樣的薪酬？相同崗位的人如果創(chuàng)造出不同的業(yè)績，是否應(yīng)該區(qū)別對待？

　　為此，咨詢公司不斷對崗位評價這駕破舊的馬車進(jìn)行修補(bǔ)，比如，建立寬帶的崗位薪酬， 以便區(qū)別對待同一崗位上不同行業(yè)、不同資歷、經(jīng)驗、能力的人，甚至鼓勵員工的技能提升和經(jīng)驗積累；而這所謂寬帶薪酬，則是建立在對相同崗位名稱人員的薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，而這種薪酬調(diào)查又不斷受到供求關(guān)系的影響，常常發(fā)生顛覆性的變化；要求客戶在薪資中加入績效結(jié)果的影響，以便使薪資看起來更加公平；要求企業(yè)更加頻繁地進(jìn)行崗位評估，因為既然崗位的職責(zé)內(nèi)容和對企業(yè)的重要性不斷變化，那么對崗位的價值就要不斷進(jìn)行評估。但是，如果我們每年都需要花費大量時間和精力——如果請咨詢公司參與， 還需要付出大筆的銀子——對所有的崗位進(jìn)行重新洗牌，而且這種洗牌必然導(dǎo)致對員工薪酬的調(diào)整——而實際上，這種調(diào)整只能是往上調(diào)而不是往下調(diào)，那么崗位評估能夠在多大程度上解決內(nèi)部公平問題呢？這么高昂的成本是否值得呢？事實上，是員工的態(tài)度、能力差異等等導(dǎo)致了他們從事的崗位和職責(zé)不同，導(dǎo)致了即使他們從事相同的崗位和職責(zé)，卻為公司創(chuàng)造不同的價值，導(dǎo)致了他們在整個勞動力市場上自身價值的不同。決定員工薪酬的其實是員工自身能力、績效的差異和市場的供求關(guān)系，而不是崗位評估的結(jié)果。咨詢公司也明白過來了，所以現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重點是薪酬調(diào)查和關(guān)于人的價值評估。

　　既然如此，那就讓崗位評估見鬼去吧。