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　　——“二八”原則——放之四海皆準

　　劉先生是一家日資企業(yè)的人事課長.他說：工廠有十三個部門。前面十二個部門負責生產、采購、營銷等工作，工作職責非常清楚，只有他們——其他部門不干的活都是他們干。僅有的三個人包攬了公司所有的雜務：人事、行政、基建、勞動糾紛、工傷事故處理……，他說，工作當中只有20%的時間用來做人力資源的工作。

　　——惡夢醒來仍然是惡夢

　　小周是一個文質彬彬的女孩子，第一次見面，就從她滿面愁容感覺到工作的壓力。見面之前剛剛處理幾個工人鬧事。小周說：“原則來說，公司確實不對。該給工人的不給工人，而且又無故炒掉他們……”。工人過來吵鬧，老板就把這些事甩給了人事部門處理，所謂“人的事”自然由人事來處理。她發(fā)現(xiàn)自己跟這些人在一起的時候，聲音是那么的弱小，無力。這些事情經常發(fā)生，于是她每天干得都筋疲力盡，回到家倒頭便睡，而且還不斷地做惡夢……。

　　——我不下地獄誰下！

　　謝經理開口便一肚子抱怨，“違紀犯規(guī)、昧著良心的事都是由我們想辦法處理！”。于經理是一家民企上市公司的人事經理。他在來這家企業(yè)之前，在外資企業(yè)做過。他深有感觸地說，外資企業(yè)最講究流程，而國內民營企業(yè)辦事隨意性太強。對違反紀律需要解除合約的員工，部門經理往往按照自己的意思，不按照流程辦事。結果員工投訴，搞出勞動糾紛又是我們人事經理來處理。處理不好，對公司無利就是我們無能，飯碗不保。要想干得得力，就必須黑著臉干“壞事”。

　　——兩條腿的人都找不回來，你們是干什么的？

　　姚經理是某電子廠經理，他說：“工廠生產季節(jié)性非常強，定單不穩(wěn)定，造成工人流動性很大。”

　　在淡季留太多的工人是老總不喜悅的，為了減輕負擔，自然要裁人。在定單臨時增加時，找不到人，又是無法交代的。姚經理一臉苦相說，營銷部門拿到定單，自然最“牛”。生產部門萬事具備，只欠人東風。但有時候臨時找人確實很難。有一次，因為人員需求量突然增大，生產經理告狀告到了總經理那里，老總拍著桌子指著他說：“兩條腿的人都找不回來，你們是干什么的？”。

　　聽了陳述，你可以用一個詞來形容他們的處境，那就是尷尬。

　　為什么會如此尷尬？

　　目前，許多企業(yè)當中的人力資源部，其前身就是人事行政部——僅僅是換了塊“牌子”而已，而人和職責卻沒有太大的變化，因而，與其說是人力資源部的尷尬倒不如說是人事行政部門的。尷尬的原因有以下幾點：

　　一、企業(yè)老板的意識決定。在許多企業(yè)老板的意識當中，人事行政部門向來是一個“花錢不賺錢的部門”，企業(yè)中大量瑣碎、事務性的工作理所當然地應該交給他們處理。“雜務部”的美名也由此而來。

　　二、自身的定位、角色扮演不清晰：在人們的心目當中，人事行政部只是“文件的作業(yè)者”、“規(guī)章制度的衛(wèi)道士”或“雜務處理站”，甚至有的還被認為是企業(yè)老板的“線人”，“傳話筒”，扮演了不光彩的角色。雖然，人事經理每天都在制定規(guī)章制度和工作職責，但只有自己的職責最不清楚。

　　三、自身的素質有待于提高。有些人事經理，由于長期的工作環(huán)境，便安于現(xiàn)狀者，忽視了對其他業(yè)務的學習。更有一些人事經理將自身的核心業(yè)務放在“察言觀色、討好老板”上，不追求真才實干卻善于逢迎，面目令人可憎。

　　“老板”的意識轉變是人力資源的新生

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是資源的競爭，而人力資源的有效利用被越來越多地企業(yè)所看中。企業(yè)如何有效地吸引、留住人才，使企業(yè)保持強勁的生命力，為員工提供價值，是人力資源部門的工作，更應該為企業(yè)高層決策者所關注——將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合。在這方面，愛立信公司就是一個好的例子。他們將員工的能力發(fā)展與管理列為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一。公司設有愛立信中國學院，致力于為愛立信合作伙伴以及員工提供終身教育的機會，創(chuàng)造一個增強業(yè)務技能的學習環(huán)境，塑造推廣專業(yè)精神和業(yè)務，以提高員工和客戶的知識和技能，促進公司業(yè)務的發(fā)展。同時公司內部還專門設有能力經理這個職務，其職能主要是幫助員工建立各種職業(yè)能力和學習能力。

　　人們常說“有什么樣的老板就有什么樣的文化”，同樣,什么樣的老板決定了什么樣的人力資源現(xiàn)狀。韋爾奇被企業(yè)界推崇為世界第一CEO，他不但發(fā)現(xiàn)人才有著獨特的視角，其所提倡的GE的四個E模式，活力曲線，以及“我們造就了了不起的人，，然爾由他們造就了了不起的產品……”觀點，足以說明他對人力資源工作的重視，而不是交給人力資源經理去做就足夠了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越來越多的企業(yè)青睞。CLO的意思是首席學習長官，其職責是在公司內部營造學習文化，為員工能力做決策參考，是企業(yè)領導的培訓師，也是知識經紀人。

　　在中國，多數(shù)民營企業(yè)尚處在發(fā)展的初級階段，生存仍然是這些企業(yè)的頭等大事。管頭管不了腳，“重視人才、尊重人才”多數(shù)只是被用來做宣傳之用，沒有切實的機制。即使時髦地將人事行政改為人力資源部，也并不代表企業(yè)對人力資源的重視。因而，人事部即所謂“雜務部”也不足為奇了。當然，中國民營企業(yè)也在逐漸蘇醒意識。史玉柱在最近復出接受記者采訪時總結的第一條經驗就是“沒有相應人才的領域不去做”。聯(lián)想集團掌舵人柳傳志在總結投資決策時認為：發(fā)展前景、相應人才、管理能力是企業(yè)能否在某一個行業(yè)進行投資的三個關鍵。深圳華為也招聘5000—8000名應屆畢業(yè)生，繼長虹壟斷彩管之后壟斷起了人才。

“欲改變世界先改造自己”

　　有個現(xiàn)象：很多從事人事行政工作的男同志不甘于自己的模糊角色——“非業(yè)務也非技術”因而棄之而從事營銷等工作。原因是營銷更能讓人實現(xiàn)自身價值。

　　“欲改變世界先改造自己”，HR經理人欲獲得“新生”首先應明晰扮演的角色，為自己在企業(yè)中正確的定位。

　　GE公司認為，現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應具備四方面的才能，第一，功能性才能，是指員工能力評估，企業(yè)人力資源效率的評估、薪酬系統(tǒng)的設計等，第二是企業(yè)管理的才能包括，企業(yè)內的政治和權力、企業(yè)及財務的整體評估、企業(yè)組織和工作設計、發(fā)展戰(zhàn)略和策略聯(lián)盟。第三，組織才能，包括提升全員效率的策略、企業(yè)文化的構建、多元化的價值觀。第四，個人的才能，包括個人的影響力、感召力、專業(yè)的知識技能和技巧、領導風格等。

　　在新經濟形式下，全球一體化要求企業(yè)中的管理人員同時具備“思想全球化，行動本土化”能力。因而，人力資源經理所扮演的是企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的角色，為企業(yè)定義經營的模式，幫助其他經理人厘清公司如何運作、策略如何執(zhí)行等問題；

　　二、在自身的業(yè)務范圍內，提高效益或增殖。

　　人力資源經理應努力使自己成為行政管理的專家，致力于研究如何將企業(yè)的各項行政工作做得更有效益，充分應用各種新的科技手段使人力資源部成為企業(yè)的內部顧問或提供共享式的行政服務。

　　三、被員工的擁護、成為員工代言人。

改變人力資源部門只知道罰款，卻不知為員工辦事、代言的現(xiàn)象。今天，出色的人力資源經理必須有良好的溝通能力和EQ，不但要了解員工對企業(yè)的滿意度狀況，更要在保障戰(zhàn)略決策的前提下支持員工的權利。

四、加強自身素質，學習戰(zhàn)略性地思考問題。

　　但凡我們人力資源部門經理都缺少企業(yè)營銷業(yè)務的了解，缺少對公司整體業(yè)務推動的思考。因而，人力資源部門必須加強對公司整體狀況的了解，才能更好地完成“戰(zhàn)略合作伙伴”角色。而以從事人事工作的，往往滿足于現(xiàn)狀，安于現(xiàn)狀。事實證明，從事人力資源工作的，只所以不能被企業(yè)和社會認可，往往是由于自身缺少足夠的上進心。思維習慣、模式往往不能脫離固有的模式。因而，想成長為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，應該加強自身素質。必要的時候，可能的情況下，應該到企業(yè)不同的崗位去嘗試學習。

　　五、需要更多地從事自身的核心業(yè)務，比如建立高效團隊精神的隊伍、績效文化等。

　　學會授權，懂得時間管理，將自身業(yè)務中非核心業(yè)務部分轉嫁出去，使自己有更多的精力學習、研究核心業(yè)務，挖潛現(xiàn)有資源、儲備資源。

　　今天，人力資源部門的根本任務就是用最少的人力投入來實現(xiàn)組織上的目標，轉變成一個能創(chuàng)造價值的部門。作為一名人力總監(jiān)則必須內外兼修，以戰(zhàn)略、超前的眼光認識看待自身的定位，“戰(zhàn)略”地使自己從認識角色開始到轉變、勝任角色，才能真正脫離煩惱的陰影。