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不知從什么時(shí)候開始，久居于辦公室的“管理者”，已經(jīng)徹底與“現(xiàn)場(chǎng)”絕緣。在他們看來(lái)，辦公室的咖啡或紅茶，遠(yuǎn)比生產(chǎn)車間或者銷售一線的炙熱與重復(fù)有趣的多，辦公室漸漸被視為管理者的“領(lǐng)地”，而“現(xiàn)場(chǎng)”則成為普通員工們堅(jiān)守的前線。

有些管理者，還為這種不在現(xiàn)場(chǎng)的行為辯護(hù)說：管理者當(dāng)然要“靠腦子打仗”，動(dòng)手是員工的事，否則公司的效率怎么提高，規(guī)模如何擴(kuò)大？

這話對(duì)了一半，但卻也荒唐了另一半。管理者當(dāng)然應(yīng)該用腦子打仗，這是其作為管理者的前提和責(zé)任，但如果丟棄了“現(xiàn)場(chǎng)”，或者在內(nèi)心深處堅(jiān)信自己與“現(xiàn)場(chǎng)”無(wú)關(guān)，那么管理的使命就無(wú)從談起。

如果把“現(xiàn)場(chǎng)”理解為5S管理之類，那顯然誤解了“現(xiàn)場(chǎng)”的真正含義，全世界所有公司的現(xiàn)場(chǎng)只有兩個(gè)，一是客戶，一是員工。

如果遠(yuǎn)離客戶，企業(yè)的創(chuàng)新與變革源泉無(wú)從談起，除非你是有政府做靠山的壟斷企業(yè)，否則，客戶就會(huì)毫無(wú)情面的拋棄你，因?yàn)槟銓?duì)他的變化熟視無(wú)睹；如果遠(yuǎn)離員工，企業(yè)的成長(zhǎng)與持續(xù)就變成無(wú)源之水，員工最先接觸客戶，員工負(fù)責(zé)完成產(chǎn)品，員工負(fù)責(zé)將公司文化落實(shí)到行為，一旦員工出問題，哪怕企業(yè)規(guī)模再大、品牌再響，核心競(jìng)爭(zhēng)力必然會(huì)受到極大挑戰(zhàn)。

“現(xiàn)場(chǎng)三尺有神靈”。 這個(gè)“神靈”，就是指客戶時(shí)刻變化的需求，就是指員工持續(xù)成長(zhǎng)的源泉，如果管理者遠(yuǎn)離“現(xiàn)場(chǎng)”，意味著，他正遠(yuǎn)離客戶，正遠(yuǎn)離員工。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)中正在有越來(lái)越多的管理者，包括高層管理者，遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)，甚至是逃離現(xiàn)場(chǎng)。他們正被一些令人著迷的戰(zhàn)略模型，聽起來(lái)激動(dòng)人心的商業(yè)模式，以及紛繁復(fù)雜的管理框架所“劫持”，原本想在大學(xué)的MBA課堂上彌補(bǔ)短板，沒想到，短板沒補(bǔ)上，長(zhǎng)板也變短了。

“現(xiàn)場(chǎng)主義”的中國(guó)案例一：海爾，還是“海”嗎？

2000年左右，海爾OEC、SBU以及人單合一模式，都還是基于“現(xiàn)場(chǎng)”和一線員工，并且還成為哈佛的教材，也幫助海爾在2004年12月，率先成為國(guó)內(nèi)第一家超過千億的家電企業(yè)。然而，現(xiàn)在的海爾，已經(jīng)鮮有諸如此類的“現(xiàn)場(chǎng)”精髓流傳于世了，海爾2010年的業(yè)績(jī)也只有1300多億，其對(duì)手美的已經(jīng)過千億了。

“現(xiàn)場(chǎng)主義”的中國(guó)案例二：萬(wàn)科，“現(xiàn)場(chǎng)”還在創(chuàng)新嗎？

地產(chǎn)公司，全球房地產(chǎn)老大。幸運(yùn)的是，萬(wàn)科的管理者依然在關(guān)注“現(xiàn)場(chǎng)”，其最近推出的15平米MINI一居就是代表，這種基于“現(xiàn)場(chǎng)”的創(chuàng)新實(shí)踐才是支撐萬(wàn)科強(qiáng)大的根基。" data-scaytid="25">2006年左右，萬(wàn)科在營(yíng)銷、人力資源、運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域的創(chuàng)新與實(shí)踐，也都是圍繞“現(xiàn)場(chǎng)”，圍繞客戶的實(shí)際情況和一線員工的實(shí)際情況，所以“絕不行賄”的萬(wàn)科，盡管拿地能力差，但憑借郊區(qū)的“差地”，一樣成為千億房地產(chǎn)公司，全球房地產(chǎn)老大。幸運(yùn)的是，萬(wàn)科的管理者依然在關(guān)注“現(xiàn)場(chǎng)”，其最近推出的15平米MINI一居就是代表，這種基于“現(xiàn)場(chǎng)”的創(chuàng)新實(shí)踐才是支撐萬(wàn)科強(qiáng)大的根基。

“現(xiàn)場(chǎng)主義”的中國(guó)案例三：聯(lián)想，誰(shuí)還在“現(xiàn)場(chǎng)”？

最近，聯(lián)想的兩則消息，都向外界展示了一個(gè)“強(qiáng)勁增長(zhǎng)”的聯(lián)想。一則消息是，聯(lián)想第三季度出貨量已經(jīng)超越戴爾成為全球第二，年內(nèi)成為全球PC亞軍已經(jīng)板上釘釘；一則消息是，柳傳志在2009年二次出山執(zhí)掌董事長(zhǎng)帥印，到今天正式交出，楊元慶二次擔(dān)任董事長(zhǎng)，一切似乎盡在掌握。

這本該是彈冠相慶的事，但危機(jī)也若隱若現(xiàn)。聯(lián)想PC業(yè)務(wù)主帥陳紹鵬被調(diào)離到聯(lián)想控股，主要負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)市場(chǎng)推廣，惠普新任CEO上任時(shí)宣布惠普不會(huì)放棄PC業(yè)務(wù)，蘋果在喬幫主升天后，依然保持旺盛的市場(chǎng)增長(zhǎng)，戴爾正在謀求新業(yè)務(wù)模式下的轉(zhuǎn)型，這些都在告訴聯(lián)想，其實(shí)成為全球PC冠軍之路一點(diǎn)都不平坦，專注比花心更靠譜，“現(xiàn)場(chǎng)”比“云端”更務(wù)實(shí)。如果成為全球PC亞軍，而沒有任何在“現(xiàn)場(chǎng)”管理中的精華獲得業(yè)界公認(rèn)，那只能是產(chǎn)品的暫時(shí)勝利，而似乎不能被視為管理的勝利，無(wú)論是PC銷售還是PC制造，核心仍然是現(xiàn)場(chǎng)，如果聯(lián)想不能在“現(xiàn)場(chǎng)”發(fā)力，要成為全球PC冠軍還有很大差距。

管理者，請(qǐng)回到“現(xiàn)場(chǎng)”吧。這種回歸，不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，也不是把自己作為“另一個(gè)員工”，而是從管理者角度，重新在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并挖掘出企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的核心元素。大多數(shù)管理者，當(dāng)他遭遇成長(zhǎng)天花板時(shí)，最好的方式就是重新回到“現(xiàn)場(chǎng)”，用國(guó)學(xué)的話講，叫做“接地氣”，如果管理者天天都在“云端上飄”，是注定不了解“人間”（客戶和員工一線）的疾苦，也就無(wú)法解決一線的真實(shí)問題，這才是關(guān)鍵所在。

無(wú)論你的職位有多高，無(wú)論你的時(shí)間有多忙，無(wú)論如何，請(qǐng)抽空回到“現(xiàn)場(chǎng)”，利人利己。