精品无码久久久久久电影,免费现黄频在线观看国产,久久久精品无码一二三区,欧美色图色综合

那么，培養(yǎng)積極向上員工的第二步就是：刺激。確切地說，恰當(dāng)刺激。

管理者與員工之間構(gòu)筑互信關(guān)系，是做好企業(yè)各項工作的基礎(chǔ)。高度的相互信任感將會給管理者和員工都帶來積極、正面的影響，這會為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營造就一個良性氣氛。

在成功建立起互信關(guān)系后，管理者要趁熱打鐵，通過靈活運用各種刺激手段，把員工“激活”，將他們身上潛在的巨大能量和能力充分發(fā)掘出來，使每個人都能滿懷熱情、創(chuàng)造性地投入工作。這里，理想的狀態(tài)是：即使沒有上級指令，員工也會鉚足了勁兒工作，因為，員工真正感受到了工作的樂趣！

在日本企業(yè)中，管理者經(jīng)常把“刺激”一詞掛在嘴邊，就是如何想方設(shè)法讓員工真正感受到工作樂趣無窮，并非“苦海無邊”。其實，這符合人性的自然本質(zhì)，有刺激，人的創(chuàng)造性才更容易被激發(fā)出來。正如孔子說：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者。”對于一件有意義的事，只是了解它的人，不如喜歡上它的人，更不如能夠從中發(fā)現(xiàn)樂趣、以至于樂此不疲的人。

具體說來，日本企業(yè)是怎樣讓員工樂業(yè)而不疲的呢？

轉(zhuǎn)換氣氛，打破單調(diào)與沉悶

20世紀(jì)初，卓別林推出喜劇幽默片《摩登時代》，辛辣地諷刺了現(xiàn)代制造業(yè)工廠將人變成機器的弊端�？蓪嶋H上，這一弊端直到今天也沒有得到徹底解決，甚至某些社會現(xiàn)實仍時時引發(fā)人們關(guān)于“血汗工廠”的議論。毫無疑問，把人當(dāng)作機器的一部分，試圖通過最大限度地投入勞動以提高生產(chǎn)率的做法，一方面有其局限性，不可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展；另一方面，這是從根本上違反人性的。

日本企業(yè)管理者就清醒而深刻地認(rèn)識到了這一點，從而盡量營造一種符合人性的工作和生活環(huán)境。比如：幾乎所有日本大企業(yè)都很注重組織員工的文體活動和休閑放松，一兩周就搞一次卡拉OK，一兩個月就搞一次郊游聚會，一兩季就搞一次運動會（有的企業(yè)干脆就叫“奧林匹克”），一兩年就組織一次國內(nèi)或國際旅游……以這些活動來激發(fā)員工本性中的那些輕松愉快的東西，釋放出他們本有的沉睡著的能量。

除了這些由企業(yè)統(tǒng)一組織的活動外，還有員工自發(fā)組織的業(yè)余活動小組，以每月交會費的形式來籌集活動經(jīng)費。比如：每人每月在開工資后從工資里拿出 500日元（約合30多元人民幣），大家每隔一到兩個月聚餐一次，借此加深相互間的溝通和理解。我想，這也是日本企業(yè)里員工之間很少鬧意見的原因之一。

在日本，這些統(tǒng)一或個別組織的活動統(tǒng)統(tǒng)被稱為“氣氛轉(zhuǎn)換”，就是說要經(jīng)常換換環(huán)境，使員工有機會經(jīng)常打破工作中的沉悶感和單調(diào)感，并一次次地迎來工作中的新起點。通過這種“氣氛轉(zhuǎn)換”，員工對工作的熱情會被較好地激發(fā)，工作效率也會隨之得到普遍提高。

質(zhì)量至上，催生上進挑戰(zhàn)心

在日本企業(yè)里，比“氣氛轉(zhuǎn)換”更重要和更為根本的，是如何讓員工在工作過程中感到快樂，或者說通過怎樣的刺激手段可以讓員工對自己的工作直接產(chǎn)生濃厚興趣，并愿意付出自己的智慧和力量。

這主要牽涉到一個刺激的著力點和導(dǎo)向問題。

很長時間以來，從歐美傳來的精英管理哲學(xué)讓我們相信，只要牢牢依靠企業(yè)中20%的精英，然后管住生產(chǎn)的結(jié)果，就會獲得莫大成功。然而事實證明，這只是一個神話。在這樣一種思維的指導(dǎo)下，企業(yè)自然傾向于把基層員工看作簡單工具，并不注重發(fā)揮員工的主觀能動性，而是將工作任務(wù)大量地、機械地分配給員工，并重點考核其完成的數(shù)量。這也就是許多企業(yè)都將計件工資設(shè)為工資主體部分的原因。

在這樣一種考核體系下，員工不但經(jīng)常被工作壓得喘不過氣來，而且?guī)缀鯖]有任何自己的心理空間，更談不上創(chuàng)造性地工作。所以無論怎樣加強后期檢查，也無法從根本上保證產(chǎn)品質(zhì)量，更不用說不斷改善和提高了。而不同的導(dǎo)向是，日本企業(yè)管理倡導(dǎo)過程和質(zhì)量的導(dǎo)向，其特點就是“質(zhì)量至上，重視現(xiàn)場，重視改善，以人為本”。

在日本企業(yè)工作期間，給我印象最深的一點是，他們從來不以工作完成的數(shù)量來考核員工，而是看工作完成的質(zhì)量，看你所完成的部件經(jīng)過三道檢查以后的合格率是不是達標(biāo)，看你的工作有沒有給下游工序的員工添麻煩，看你能不能在工作中發(fā)現(xiàn)問題和不足，并在現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)水平上提出切實可行的改善方案，使公司以最小的投資實現(xiàn)最大的改進……

特別值得一提的是，日本企業(yè)的改善方案之獎勵制度，激起了無數(shù)員工的好奇心、上進心、挑戰(zhàn)心。一般來說，每月一次的改善方案提交，是每位員工工作的一部分，而且是義務(wù)，是必須提交的。所提方案被采納的員工，都能按帶來效益的大小獲得不同獎金，而且是每月一次由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)頒獎。就算你的改善方案未被采納，也能得到一個鼓勵獎，以激勵你繼續(xù)提交不輟。結(jié)果，員工自然會主動地去找問題，解決問題，質(zhì)量和效率自然就上來了。

日本企業(yè)的管理者常說：人在快樂的時候能量最大，成功率最高；反之，如果滿腦子都是數(shù)量，天天都在計件，過分看重一時一事的結(jié)果，那么時間長了任何人都會瘋掉！

我們特別要強調(diào)的是：日本企業(yè)表面上是以產(chǎn)品質(zhì)量的控制和提高為目標(biāo)，實際則是以提升員工的素質(zhì)為根本，注重對人的心靈進行培養(yǎng)和教育，并通過設(shè)定較高的目標(biāo)、給予物質(zhì)或精神的獎勵等手段，來催生員工的上進心和挑戰(zhàn)意識，不斷鍛煉和提高員工的現(xiàn)場實踐能力。這些努力在客觀上不僅促進了企業(yè)的發(fā)展，也保證了員工自身的成長和進步，從而把許多人看來頗為沉重的職場變成了真正充滿魅力的“活力場”。

表揚和批評，善用兩種“利器”

我們說，表揚容易激勵人，批評容易打擊人。但兩者又不可偏廢，我們來看看日本企業(yè)的做法，或許恍然大悟。

日本企業(yè)管理者常說：一句表揚的話可以挽救一個人，也能成就一個人；一個人從別人那里獲得真誠的贊揚，就會產(chǎn)生自信，感受到工作的意義，從而不斷成長。因此，他們主張，一定要在企業(yè)內(nèi)部樹立一種“不揚善即是惡”的理念，弘揚一種“恰到好處的表揚能創(chuàng)造價值”的企業(yè)文化。

回國工作后，有些同事都說我“你太能表揚人了，有時讓人很不習(xí)慣”。對此，我卻另有一番感受——我們是不是太吝惜好言好語了？在日本企業(yè)里，大家都置身于一個被夸、被鼓勵的環(huán)境中，于是都自然而然地接受了這樣一種文化：習(xí)慣于多看別人的長處，及時表揚別人的優(yōu)點，用自身的言行積極引導(dǎo)別人。如果我們也能像日本人那樣，多看別人的優(yōu)點，而不是盯住別人的缺點不放，并且養(yǎng)成多贊揚別人的習(xí)慣，相信反過來，別人也會同樣對待我們，那么我們自己是不是也會更加快樂呢？這也算是善意的回報吧。

人其實是很容易滿足的，善意的關(guān)懷、引導(dǎo)，最能打動人的感動神經(jīng)。這種溫情主義的文化，不但在日本企業(yè)里隨時隨處感動著員工，令他們積極獻身工作，而且已經(jīng)完全滲透進整個日本社會的文化中了。

但是，只有表揚是不夠圓滿的。表揚和批評就好比是安在汽車兩側(cè)的輪子，都不可或缺。表揚是為了給人以自信和勇氣，引導(dǎo)其朝著好的方向努力；但只有表揚的話，對人的鞭策力度又顯不夠，而無法促使人更快地成長。因此，有時就需要一點嚴(yán)厲的語言——即批評，這會讓人及早反省，及早糾錯，更快地完善自己。

所以，表揚固然是一種有效的激勵手段，而批評有時也會發(fā)揮不可思議的作用。

平心而論，由于日本社會普遍存在一種“恥辱文化”，認(rèn)為無論什么事如果被別人說在當(dāng)面就很沒有面子，所以企業(yè)員工如果犯了錯誤，只要自己意識到了，或領(lǐng)會到別人不滿的暗示，就往往不等管理者說出來，自己會率先道歉。對此，領(lǐng)導(dǎo)或管理者也最多只說一句——注意、加油！

其實，在日本大企業(yè)里，是難得見到員工被上級管理者批得體無完膚這種情形的。但也不是絕無例外。對于涉及安全性等問題，管理者有時也相當(dāng)嚴(yán)厲。有一次，有一個開大型鏟車的工人，因為疏忽大意，載重運行時鏟車臂沒有降到規(guī)定的高度，以致重心過高，差點造成重大事故。針對這件事，管理者不僅聲色俱厲地批評了那個工人，而且還責(zé)令他停工兩天，罰他兩天里專門看別人是如何使用鏟車的——真是太丟人了。不過，這樣的做法應(yīng)該也會令人印象深刻，再也不會犯同樣的錯誤了吧。

開啟本智，刺激的出發(fā)和歸宿

管理學(xué)上有一個幾乎盡人皆知激發(fā)活力的“鯰魚效應(yīng)”，說的是因為鯰魚的存在，給了沙丁魚群以強烈的刺激，使沙丁魚克服了惰性，將自身本來具有的能量調(diào)動和發(fā)揮出來了。企業(yè)要培養(yǎng)積極向上的員工，運用任何刺激手段，目的也無非是將員工本來具有的能量和能力引發(fā)出來，或者說開啟員工本來具足的“根本智”閥門，使全體員工的工作熱情都達到完全燃燒的狀態(tài)。

在日本企業(yè)里，管理者就發(fā)揮了“鯰魚”的作用——給員工以適當(dāng)?shù)拇碳�。歸納起來，刺激大體上可分為直接刺激和間接刺激兩大類。直接刺激主要是通過各種措施鼓勵部下，就是俗稱的“鼓勁兒”，以此令員工產(chǎn)生激情，喚起員工的積極行動。

比方說，每天早上例行碰面并安排一天工作的“朝會”，并不由部門負責(zé)人一貫主持，而是由全部門員工輪流主持。又比如，為鼓勵員工多向企業(yè)提改善建議，企業(yè)規(guī)定所有改善活動經(jīng)費都不發(fā)給個人，而是發(fā)給改善小組，統(tǒng)一進行保管和使用，就是基于一種大家在一起更容易相互鼓勁、出成績的考慮。而間接刺激，主要就是努力營造一個能使員工受感染而生發(fā)出工作熱情的環(huán)境，這從根本上有賴于管理者的以身作則，即在任何工作中管理者都要首先付出行動，并設(shè)定一個共同愿景，同時創(chuàng)造一個有利于愿景實現(xiàn)的外部環(huán)境。為此，日本企業(yè)的管理者們大都帶頭工作在現(xiàn)場，而很少有人坐在辦公桌前發(fā)號施令。

為了將員工自身的根本智慧和力量激發(fā)出來，日本企業(yè)的管理者們有時還會故意不按常理出牌，劍走偏鋒，通過出奇招來刺激員工奮發(fā)向上。豐田公司的大野耐一就是這樣一個人。

一天晚上，大野耐一突然做出指示：“這里不好，不妨這樣改一下！”一般來說，在晚上得到指示的員工，會在第二天的早上貫徹這一指示。但是，大野是一個頭天晚上布置好工作，第二天剛上班就要問“怎么樣了”的人，而且確實也沒有時間了，于是員工馬上按照他的指示操作了。大出意料之外的是，這樣做的員工反而被大野莫名地訓(xùn)斥一頓：“你為什么照我說的做？”搞得那個員工很委屈。其實大野的真正意思是“不要我怎么說你就怎么做！要開啟自己的智慧，研究一下如何做得更好！”

日本很多企業(yè)的管理者都會通過這種訓(xùn)斥來激勵員工，我在日企工作期間常被訓(xùn)斥的一句是：“你考慮過什么才是最適合那個時間、那個地點、那道工序的方法了嗎？”對于那種惟命是從、墨守成規(guī)的員工，日本管理者是很不客氣的。這一點會讓許多初次到日本實習(xí)的海外員工感到困惑、不解以至無奈。比如：他們常常會在受到批評后說：“我們就這么呆啊，為什么想不出更多的解決辦法呢？”對這一點，日本管理者的回答是：“當(dāng)你覺得知識已經(jīng)足夠的時候仍然是不夠的，關(guān)鍵是要把知識轉(zhuǎn)化成因時因事而變化無窮的智慧。”

而要想知道管理者對員工的刺激是否奏效，其標(biāo)準(zhǔn)很簡單，就是看每個員工的工作狀態(tài)，看他們是否對自己所負責(zé)的工作產(chǎn)生了濃厚的興趣，甚至完全投入工作而對時間的流逝無知無覺。員工如果真正對工作產(chǎn)生了興趣，就會變得很努力，很專注，而所有方面都會朝著積極的方向“動”——當(dāng)員工會呈現(xiàn)出一種沒有任何負擔(dān)的狀態(tài)，愉快而有節(jié)奏地工作，伴隨著難以言喻的滿足感時，試想：什么樣的奇跡不能發(fā)生呢？