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　我們都知道價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵力量。但是，任何價(jià)值觀的選擇及其實(shí)施，都有其兩面性。邰友會(huì)先生在“改變IBM的文化基因”一文中，說(shuō)到郭士納對(duì)IBM公司文化的變革。IBM公司由老沃森確立的一條重要價(jià)值觀就是“尊重個(gè)人”，這成為IBM公司凝聚人心和企業(yè)成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿��?lái)源。但是郭士納也發(fā)現(xiàn)，在IBM公司，“尊重個(gè)人”作為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)動(dòng)力的同時(shí)，也帶來(lái)了一些負(fù)面的東西，比如津貼是“理所應(yīng)當(dāng)”的文化氛圍、員工意見往往凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略之上的“說(shuō)不”精神等等，妨礙了公司組織指揮系統(tǒng)的健康運(yùn)行。

　　類似這樣的問(wèn)題，在現(xiàn)實(shí)中接觸企業(yè)時(shí)也常常會(huì)遇到。比如，根據(jù)自己的體會(huì)，不同企業(yè)在對(duì)外接待方面有較大的差異。有的企業(yè)十分認(rèn)真而嚴(yán)謹(jǐn)，在你去之前多次通過(guò)各種形式和你聯(lián)系，同時(shí)多次以書面的形式確認(rèn)接待計(jì)劃，計(jì)劃本身也做得十分周到仔細(xì)，顯示了良好的職業(yè)化特點(diǎn)。同時(shí)，有的公司在接待方面就沒有這么嚴(yán)謹(jǐn)，基本上可以稱為“自助游”。本人是小人物，在這些方面并沒有過(guò)多的“不良”感覺。引用這樣的事情是想說(shuō)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕哟��?jì)劃體現(xiàn)了公司良好的管理與工作作風(fēng)，的確是值得提倡的，起碼讓人對(duì)公司留下一個(gè)美好的印象。但是另一方面，這樣的事情，是否會(huì)加大工作人員的負(fù)擔(dān)，同時(shí)造成企業(yè)資源方面不并要的浪費(fèi)呢？到底是簡(jiǎn)單一些好，還是復(fù)雜一些好，可能正是不同公司價(jià)值觀和管理風(fēng)格的體現(xiàn)。而作為一個(gè)外人來(lái)說(shuō)，雖然有時(shí)候會(huì)感覺這樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕哟�程序過(guò)于繁瑣了，相比之下會(huì)生產(chǎn)一定的管理成本，也在一定程度上限制了客人的自由度，但是也的確可以“見微知著”，從中窺見公司良好的管理習(xí)慣。

　　上面說(shuō)的是任何的價(jià)值觀選擇都有其兩面性。接下來(lái)要說(shuō)的一家企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中價(jià)值觀變遷的問(wèn)題。

　　想起了正泰集團(tuán)的南存輝和德力西的胡成中分家的案例。案例說(shuō)，胡成中喜歡熱鬧，總想抓住各種機(jī)會(huì)；而南存輝沉靜穩(wěn)重，主張轉(zhuǎn)移，提倡“將一壺水燒開”。就連把“求精開關(guān)廠”分成兩家后的公司名字，也體現(xiàn)了兩個(gè)人不同的性情和價(jià)值觀取向：南存輝給自己的公司取名“正泰”，寓意“正氣泰然”；而胡成中則給公司取名“德力西”，寓意“趕超德國(guó)西門子”。這樣的價(jià)值取向，也體現(xiàn)在之后兩家企業(yè)不同的發(fā)展道路方面。1996年之前，以“著著領(lǐng)先，德力西電器”為廣告語(yǔ)的德力西一直走在正泰的前頭。1996年，南存輝進(jìn)行了股權(quán)結(jié)構(gòu)改制，通過(guò)讓更多股東（企業(yè)）加盟的方式，進(jìn)行了快速擴(kuò)張，銷售額首次超過(guò)德力西。之后，正泰一直很專注，在1996年短暫嘗試過(guò)多元化后南存輝很快收手，并定下規(guī)矩：不熟悉的不做，行業(yè)跨度太大、沒有優(yōu)勢(shì)的不做，要多元化也是同心多元化。正泰要用“減法”做大企業(yè)，要“燒好自己的那壺水”。而德力西從1998年開始走上了多元化的道路，逐漸進(jìn)入再生資源、房地產(chǎn)、物流等領(lǐng)域。“也許是多元化拖累了德力西，此后，它和正泰的距離逐漸拉遠(yuǎn)，使正泰成為了低壓電器行業(yè)毫無(wú)爭(zhēng)議的老大。”

　　有人在分析南存輝和胡成中的分家時(shí)提出問(wèn)題，為什么兩個(gè)價(jià)值觀不一致的人在當(dāng)時(shí)會(huì)合作得很好，用六年時(shí)間把求精開關(guān)廠做起來(lái)了？我想，這里面就有了一個(gè)關(guān)于價(jià)值觀的層次和價(jià)值觀的變遷問(wèn)題。

　　所謂價(jià)值觀分層，就是一家企業(yè)或者一個(gè)人的價(jià)值觀，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，它可能包含了“做什么”、“怎樣做”、“和誰(shuí)一起做”以及“做成之后怎么樣”等等問(wèn)題。南胡二人當(dāng)年之所以能夠齊心協(xié)力地一起做事，更多地將價(jià)值取向定位在“做什么”上：掙錢、發(fā)財(cái)、把企業(yè)做大！在這一點(diǎn)上他們是沒有沖突的。而當(dāng)按照一般套路將企業(yè)慢慢做大以后，下一步如何進(jìn)一步發(fā)展，兩個(gè)人基于天性和對(duì)企業(yè)本質(zhì)認(rèn)知的價(jià)值觀取向就出現(xiàn)了差異。這個(gè)時(shí)候，關(guān)于“做什么”的價(jià)值觀就讓位于“怎樣做”的價(jià)值觀而成為次要的問(wèn)題了。

　　所謂價(jià)值觀的變遷，是指一家企業(yè)的價(jià)值觀取向一般是隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段和管理者的不同思路而發(fā)生變遷的，雖然一些核心的價(jià)值可以長(zhǎng)久保留，但從總體上講，沒有完全一成不變的企業(yè)價(jià)值觀。比如，1989年，質(zhì)量低劣的柳市低壓電器遭到了全國(guó)的抵制，在國(guó)家六部一委工作組在柳市的檢查中，卻發(fā)現(xiàn)在“聲名狼藉”的柳市，居然有一家領(lǐng)取了生產(chǎn)許可證、有自己的品牌、質(zhì)量過(guò)硬的低壓電器廠，給予了充分肯定，求精開關(guān)廠由此脫穎而出！但是，作為一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述“價(jià)值觀”，只是較低層面上的，而企業(yè)“怎么做”的問(wèn)題，更與領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性相關(guān)。正如南存輝所說(shuō)：“價(jià)值觀也沒有對(duì)錯(cuò)，你怎么想都可以，怎么干都行，至于怎么干，到最后的話還是以成敗論英雄。”

　　前幾天，與亞士漆公司李金鐘董事長(zhǎng)等幾位領(lǐng)導(dǎo)聊起亞士的核心價(jià)值觀，大家也說(shuō)到了類似的意思。創(chuàng)立以來(lái)，亞士企業(yè)的核心價(jià)值觀定位于“簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)”，對(duì)人而言提倡簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，對(duì)事而言提倡能把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，對(duì)產(chǎn)品而言提倡使用簡(jiǎn)單、功效直接的產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)而言提倡簡(jiǎn)單而清晰的治理結(jié)構(gòu)以有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。李總認(rèn)為，正是“簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)”理念的貫徹，使亞士在創(chuàng)業(yè)期間避免了內(nèi)耗和官僚化，使企業(yè)能夠直面市場(chǎng)和客戶。但是，在企業(yè)發(fā)展到目前的階段，“簡(jiǎn)單”與“務(wù)實(shí)”雖然依然重要，但似乎已不能涵蓋企業(yè)下一步發(fā)展的要求。因此，亞士企業(yè)也提出了活力、激情、創(chuàng)新、創(chuàng)造一類的理念，希望能夠作為企業(yè)核心價(jià)值觀的重要內(nèi)涵。我想，亞士企業(yè)的這個(gè)案例，也再一次證明了企業(yè)價(jià)值觀是需要隨著企業(yè)成長(zhǎng)階段而發(fā)生變化和變遷的說(shuō)法。

　　從一定意義上講，在企業(yè)發(fā)展的某一個(gè)階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能否提出與戰(zhàn)略匹配的價(jià)值觀，直接決定著企業(yè)能走多遠(yuǎn)的問(wèn)題。如果僅僅固守企業(yè)已有的價(jià)值觀而不隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，既有的價(jià)值觀反而可能成為企業(yè)發(fā)展的短板甚至阻礙，這又是價(jià)值觀兩面性的一個(gè)體現(xiàn)。