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員工幸福誰做主

文/耳朵一新

本文發(fā)在《人力資源》2011年2月刊

　　前段時間一家獵頭公司約我見面，對方看著我的簡歷說，你這一路挺順利啊，職業(yè)幸福感應該挺高的吧！我苦笑著，回想這幾年的職業(yè)歷程，還真不敢把幸福的標簽往自己的身上貼。也許很多人和我一樣，“幸福”對我們來說是可望不可及的。雖然時常安慰自己要知足常樂，卻如同隔靴搔癢不得要領。

沒痛苦≠幸福

　　記得在赫茲伯格的雙因素理論中，引起個人工作的動機可以分為激勵因子和保健因子：激勵因子帶來滿意，保健因子消除不滿。“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，“不滿意”和“沒有滿意”是兩回事；激勵因子包括成就、成長、尊重、晉升等，保健因子包括公司政策、同事關系、工作條件、保障等方面。換個方式解釋保健理論，就是“不愛不等于恨，不恨不等于愛”，愛和恨都是“從是到否”的范圍，要收獲愛和不讓人恨是要采用不同的方式方法。因此，幸福感可以大致劃分為四類：幸福、不幸福、不痛苦、痛苦。

　　想想我原來的工作，所有待遇都是按照勞動法執(zhí)行，同時還保留了國企很多人性化的各類補貼；同事、上下級關系融洽，工作壓力說不上大；提供的住宿地點步行幾分鐘便到公司，五天八小時的工作制也相對輕松……這些完善的保健政策讓我沒有痛苦感，這也保證了公司基層員工較低的流失率。但“沒有痛苦不等于有了幸福感”，激勵政策的缺失讓我始終停留在“缺乏幸福感”的層面，而后來公司核心人才的高流失率也印證了這一點。

幸福不能一刀切

　　許多老板在經(jīng)歷一兩次人力資源管理培訓之后，也會用這些專業(yè)術語來武裝自己，提出“要提高員工的幸福感，要學會激勵員工”，而大部分人力資源經(jīng)理面對老板提出的這些要求，只是從“工具箱”中挑選一些方法草草實施，大部分都是些績效考核、基于薪酬調(diào)查的調(diào)薪、增加內(nèi)部晉升比重、加大培訓之類的方案，最后再加上一些數(shù)據(jù)處理和評估報告，便敷衍了事，這樣的工作效果也可想而知了。

　　每個公司的情況都不盡相同，所以問題的背后都有著不同的原因。中醫(yī)看病講究望聞問切，西醫(yī)也要先檢查，再對癥下藥。面對居高不下的離職率和員工士氣不高的問題，面對涉及員工幸福感的所有問題，人力資源經(jīng)理要進行細致的分析，然后區(qū)分出哪類員工離職率高、不滿意、不幸福，是哪些方面不滿意、不幸福，具體原因又是什么。再檢視公司的人力資源政策，看看是哪方面的缺失，哪些又是適合公司現(xiàn)在實施的。

　　其實大部分公司員工離職的問題都與保健政策有關，沒有必要每次都居高臨下地從績效、薪酬等方面做動作。做好保健政策不是特別高的要求，只是現(xiàn)在大部分企業(yè)或缺乏這樣的認識，或理解不夠透徹。

　　也許有人說保健政策要花錢，比如《勞動合同法》的實施帶來用人成本的上升。工作條件的改善也要增加投入。這個問題的重點在怎么算這筆賬，高流失率帶來新人招聘、培訓等費用的高額付出，工作停頓帶來的人力、物力、財力的浪費，其實都是一筆更大的損失。

怎樣找到職業(yè)幸福

　　瀏覽招聘簡章的公司介紹，會看到許多相似的描述：順暢的雙通道職業(yè)發(fā)展平臺，富有競爭力的薪酬，完善的培訓體系等不一而足。以前看到這些就會興奮，因為我要的幸福感就在這些政策里。然而現(xiàn)在卻理智冷靜得多，可能是看得太多變麻木了，更可能是對其中的“山路十八彎”熟捻于心的緣故。

　　其實，不同類型的企業(yè)，不同的工作崗位，都應該具有獨特的激勵方式。比如有一家知名的家電企業(yè)，激勵政策重點在中高層，實施領先的薪酬戰(zhàn)略、關注其職業(yè)生涯的發(fā)展、給予更多的學習成長機會；而在一些技術類公司，則特別重視專業(yè)類和管理類崗位的職業(yè)發(fā)展雙通道建設；臺資和日資企業(yè)看重企業(yè)文化的影響和輪崗；歐美企業(yè)由于薪酬普遍領先于市場，培訓和人性化管理則成為關鍵。

　　激勵政策五花八門，每個成功的企業(yè)都有自身不同的特點。一百個人眼里有一百個哈姆雷特，一百個員工有一千個對幸福的定義，一百個企業(yè)有一萬個激勵政策組合，而這一切的一切都緣于“需求”二字。員工在激勵因子方面的需求，企業(yè)基于戰(zhàn)略、目標對員工行為的需求。而激勵政策是連接兩個需求的橋梁，通過對員工需求的刺激，使其行為滿足企業(yè)的需求。所以前期的重點工作還是在望聞切問、身體檢查，然后再開方、服藥，最后進行周期性體檢，繼續(xù)治療或預防。

　　比如，公司總體銷量一直沒有辦法提升，調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售團隊士氣低落，缺乏動力，了解市場政策、競爭對手后，發(fā)現(xiàn)新品不好推動，而競爭對手提高了對銷售人員的薪酬。經(jīng)分析，銷售人員主要是對于目前薪酬不滿，特別是新品和原產(chǎn)品的提成點相同，讓其沒有主推新品的動力。這時可以采取的策略不是跟競爭對手比薪酬，而是提高新品的提成點數(shù)、對銷售團隊和個人按業(yè)績等級獎勵、同時開展銷售儲備管理干部隊伍的建設，還可以根據(jù)公司具體情況，增加職業(yè)生涯訪談和對現(xiàn)有銷售管理層的管理技能培訓，最后再對政策的實施進行評估改進。