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　　在現(xiàn)在的很多企業(yè)中往往存在如下一些現(xiàn)象：企業(yè)有著良好的企業(yè)愿景和企業(yè)文化，但只是高層和中層管理人員有認(rèn)同感，員工體會(huì)不到，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠度；企業(yè)雖然有健全的管理制度和流程，但在員工層面執(zhí)行力度仍然很差；企業(yè)嚴(yán)格遵循KPI考核或者平衡記分卡考核，但只是高層和中層管理人員感受到績效考核的壓力，員工感受不到績效考核的壓力，依然我行我素。企業(yè)花費(fèi)了很多時(shí)間來解決上述這些問題，效果依然甚微，原因是多方面的，但很重要的一點(diǎn)就是部門經(jīng)理沒有做好承上啟下的管理之道。

　　在一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)里面，部門經(jīng)理處于中間層級(jí)，對(duì)上需要向高層管理人員匯報(bào)，爭取公司的資源和高管的支持，對(duì)下需要管理好部門團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)按時(shí)按質(zhì)完成部門的KPI，并且讓員工能夠有很好的發(fā)展。因此部門經(jīng)理要做好承上啟下的管理之道，如何做了？

　　首先，部門經(jīng)理需要非常明確自己的角色定位和轉(zhuǎn)變。企業(yè)的部門經(jīng)理很多都是從專業(yè)能力強(qiáng)的優(yōu)秀員工提拔上來。很多部門經(jīng)理沒有能夠?qū)崿F(xiàn)從員工到管理崗位以及從技術(shù)崗位向管理崗位的轉(zhuǎn)變，思考問題和解決問題的思路和出發(fā)點(diǎn)還停留在以前做優(yōu)秀員工和技術(shù)專家的基礎(chǔ)上。

　　很多部門經(jīng)理專業(yè)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)非常豐富，擅長給員工做業(yè)務(wù)指導(dǎo)和專業(yè)培訓(xùn)，但缺乏激勵(lì)和命令員工完成工作的有效方法。他們對(duì)自己的專業(yè)知識(shí)和技能非常自信，相信自己能夠從專業(yè)上帶好團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致很多部門經(jīng)理充其量也只是一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)管理人員。對(duì)管理學(xué)、社會(huì)學(xué)以及心理學(xué)和人力資源管理缺乏研究。一個(gè)優(yōu)秀的員工或者技術(shù)人員上升到部門經(jīng)理的崗位后，需要迅速適應(yīng)自己的角色轉(zhuǎn)變，需要迅速給自己重新進(jìn)行角色定位。

　　部門經(jīng)理最重要的職責(zé)就是帶領(lǐng)部門團(tuán)隊(duì)完成公司下達(dá)的KPI.

　　有的部門經(jīng)理對(duì)于完成自己的KPI很有信心，而且自身工作也做的非常出色，但是經(jīng)常帶領(lǐng)不了部門團(tuán)隊(duì)完成部門KPI.部門經(jīng)理需要用全局和統(tǒng)籌的思維來考慮問題，很多人明顯缺乏這點(diǎn)�？紤]問題的立足點(diǎn)應(yīng)該是部門，而不是你個(gè)人；要制定的是部門計(jì)劃，而不是個(gè)人計(jì)劃；要爭取的是部門所需資源，而不再是個(gè)人想要的資源；要為團(tuán)隊(duì)的成長做更多的考慮，而不再是考慮個(gè)人的成長。

　　第二，部門經(jīng)理需要有很好的上傳下達(dá)能力。很多企業(yè)有非常好的愿景、企業(yè)文化、管理制度和流程，高層管理人員也非常優(yōu)秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是員工感受不到，員工對(duì)企業(yè)并不是很認(rèn)可，員工的激情和積極性沒有充分實(shí)現(xiàn)。這就是部門經(jīng)理的上傳下達(dá)出現(xiàn)了問題。

　　對(duì)于部門經(jīng)理而言，需要發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可企業(yè)的愿景、企業(yè)文化、管理制度和流程，然后需要用心、經(jīng)常的向員工進(jìn)行灌輸。很多部門經(jīng)理和員工溝通不夠，將企業(yè)很多好的方面到自己就截止了，沒有很好的向員工進(jìn)行傳輸。

　　同時(shí)，部門經(jīng)理需要采用多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報(bào)給企業(yè)的高層，讓企業(yè)知道員工的呼聲。

　　第三，做到嚴(yán)格的部門計(jì)劃管理和督辦。對(duì)于部門經(jīng)理來說，工作中要制定詳細(xì)的部門年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和周計(jì)劃，并且要讓員工切實(shí)知道這些計(jì)劃，并且將計(jì)劃分解到每一位員工。如果做不到這點(diǎn)，員工就感受不到企業(yè)、部門和個(gè)人的工作任務(wù)，執(zhí)行力自然會(huì)比較差。

　　制定一個(gè)全面的、操作性強(qiáng)的部門計(jì)劃對(duì)部門經(jīng)理來說是一個(gè)挑戰(zhàn)。有些部門經(jīng)理制定個(gè)人計(jì)劃比較專業(yè)，但是在任務(wù)分工方面不能很好的了解員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，性格特點(diǎn)，就會(huì)在分解員工計(jì)劃方面存在問題，導(dǎo)致不合理的分工。

　　有些部門經(jīng)理下發(fā)分解后的部門計(jì)劃之后，往往就充分相信員工的自覺性，甚至有些部門經(jīng)理把制定部門計(jì)劃當(dāng)作是一個(gè)差事，制定出來之后自己也不能嚴(yán)格執(zhí)行，就更談不上要求員工了。部門經(jīng)理在自己嚴(yán)格執(zhí)行部門計(jì)劃的基礎(chǔ)上，要對(duì)員工進(jìn)行督辦，定期檢查員工的執(zhí)行情況，如果員工執(zhí)行不理想，就需要加大檢查的力度和頻率。

　　最后，在給員工授權(quán)的同時(shí)，也需要提供員工完成任務(wù)所需要的資源。有些部門經(jīng)理是不相信員工，不給予員工授權(quán)。而有些部門經(jīng)理則是充分授權(quán)，做甩手掌柜。在給員工授權(quán)的同時(shí)，也要給予員工足夠的資源和指導(dǎo)。不然員工要么由于能力缺乏，要么缺乏完成任務(wù)的資源，也會(huì)造成執(zhí)行力不強(qiáng)。時(shí)間一長，員工感受到KPI的巨大壓力，甚至?xí)�離開公司。