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　　一、誰決定了職位升遷

　　隨著個(gè)人能力的提升，大多數(shù)人會(huì)對目前的地位感到不滿足，即使升遷后，也會(huì)再次重復(fù)“不滿足”的故事，直到個(gè)人能力再也無法提高為止。沒有品德約束的“才能”，會(huì)像炸彈一樣可以怕，在這個(gè)過程中，個(gè)人能力與修養(yǎng)始終是相互依存的，是“德”與“才”決定職位的升遷。

　　那么，德才不兼?zhèn)渚筒荒苌�職嗎？�?dāng)然不是，只是這違背了規(guī)律，大家必然會(huì)對其產(chǎn)生一系列不良效應(yīng)埋單。本篇要研究的是員工在升職前的不良作為，故此，不對它做細(xì)致闡述。

　　二、升職前綜合癥

　　如上圖所示，在一個(gè)人才能提升到將要或者是已經(jīng)超過某職位標(biāo)準(zhǔn)，但修養(yǎng)尚未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，當(dāng)事人就會(huì)產(chǎn)生一些不良作為，我們把這種不良作為的綜合表現(xiàn)，稱作“升職前綜合癥”。為了具體識別它，我們羅列了幾種大家經(jīng)常碰到的管理現(xiàn)象。

　　第一，為了個(gè)人得失，消極工作。一個(gè)能力較低的員工，當(dāng)其失去利益時(shí)，往往選擇忍辱負(fù)重；那些很看好自己的，比較自負(fù)的，而且又不能顧及大眾利益者，當(dāng)努力無果時(shí)，就可能選擇消極怠工。

　　第二，經(jīng)常馬虎大意，釀成禍端。普通員工會(huì)對自己的過失感到歉意（驚慌），唯恐再犯；但有些員工會(huì)感覺沒人“敢”對自己如何，他們會(huì)屢教不改。

　　第三，經(jīng)常出言不遜，沖撞上司。能力較差的人，一般不敢挑戰(zhàn)上司的權(quán)威性，而當(dāng)個(gè)人能力提升到一定程度后，就可能直接沖撞上司，甚至是想辦法詆毀他。

　　第四，私下竄聯(lián)，排擠上司（同事）。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的上司（同事）很“討厭”時(shí)，他們會(huì)竄聯(lián)同事排擠上司（同事）。

　　第五，惡意越級滋生是非。許多管理者都有越級指揮的習(xí)慣，尤其喜歡對自己私毫沒有威脅，又有能力的次級下屬。于是，惡意越級事情極易發(fā)生。

　　三、緣何如此

　　“德才兼?zhèn)?rdquo;的管理者，是把個(gè)人利益當(dāng)作是團(tuán)隊(duì)利益的副產(chǎn)品來追求，他們往往做得光明磊落。只有相對較差的人，才會(huì)利用灰色的手段來謀求個(gè)人利益。我們發(fā)現(xiàn)，“升職前綜合癥”者在謀取個(gè)人利益時(shí)的手段都比較灰色。

　　當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)得不償失時(shí)，他們就會(huì)想到走捷徑——使用陰謀。古今中外，國家、組織都是采取立法、監(jiān)察等手段督促人們必須走正途，陰謀家只能付出幾倍于陰謀的代價(jià)。

　　對于處在成長階段的員工，管理者大多是扶助他們，希望其能力盡快提升，以分擔(dān)更多的工作。事實(shí)上，管理者往往會(huì)疏忽對其的及時(shí)監(jiān)管、約束，在寬松的環(huán)境下，他們把管理者的寬容當(dāng)作了理所應(yīng)當(dāng)，個(gè)人修養(yǎng)開始停滯不前。當(dāng)員工能力提高到一定程度后，開始走“捷徑”，謀取個(gè)人利益，出現(xiàn)了“升職前綜合證”。

　　從客觀因素講，缺少必要的監(jiān)管，使其個(gè)性過度張揚(yáng)；從主觀因素講，“才能”過于片面（偏激），無法兼顧才學(xué)與品行。其實(shí)，凡事都習(xí)慣于陰謀伎倆，最終只能眾叛親離。

　　四、愛護(hù)迷失的同事

　　對待“升職前綜合癥”，很多管理者可能會(huì)選擇如下手段：強(qiáng)勢打壓、尋找制衡、冷落他們、禪位于他、交予上司、孤立排擠等等，這些方法利弊參半。

　　管理者必須辯明是非，扶真抑偽、因勢利導(dǎo)。那么，怎么扶真，如何去偽，又能如何去引導(dǎo)呢？

　　在這些員工中，大體可以分兩類：一類是“才能”已足，品德稍欠；二類是德才俱欠。

　　第一，疏導(dǎo)有才能者。

　�。�1）有職位空缺時(shí)，給予升職，用實(shí)踐洗禮品德修養(yǎng)。

　�。�2）無職務(wù)空缺時(shí)，調(diào)整現(xiàn)有崗位、任務(wù)，增加其視野范圍，磨煉品行。

　　第二，根據(jù)性格特點(diǎn)，采取不同方式嚴(yán)肅自負(fù)者。

　　總體上講，人的性格分為外向（張揚(yáng)）、內(nèi)向（內(nèi)斂）兩種。對于張揚(yáng)性格的員工，主要采取強(qiáng)制壓制，迫其端正態(tài)度，否則，這種傲慢將給他終生帶去苦惱，但要適當(dāng)輔助引導(dǎo)；對于內(nèi)斂性格的員工，主要采取引導(dǎo)的方式，輔助以說教與強(qiáng)勢壓制。

　　引導(dǎo)是一種比較中性的管理方法，它既不像懲罰那么嚴(yán)厲，又不像說服教育那么柔和，它是讓當(dāng)事人去做另外一件事，從而解決當(dāng)前問題。比如說，有些員工自負(fù)到了極點(diǎn)，已達(dá)到軟硬不吃的地步，我們可以讓他不斷嘗試實(shí)踐（失�。�，讓其不斷承受失敗的痛苦，在失敗中磨練成為優(yōu)秀人才；我們還可以讓他去做另一個(gè)崗位，拓寬他的視野，其能力、修養(yǎng)也會(huì)在轉(zhuǎn)圈兒中，得到磨練。

　　團(tuán)隊(duì)業(yè)績的取得，來自于所有成員共同努力的結(jié)果，即使是員工出現(xiàn)了“升職前綜合癥”，但管理者一定不能放棄，應(yīng)該辨別是非曲直，采取相應(yīng)的辦法，使其走出陰影，成為德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才。