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商業(yè)風(fēng)險管理在傳統(tǒng)上不聚焦于人，盡管人是管理任何投入的核心。相反，商業(yè)風(fēng)險管理聚焦于這些事情，如政策、程序、計劃和商業(yè)活動的底線的結(jié)果。然而，風(fēng)險管理者日益意識到“人的問題”，尤其當(dāng)涉及改變時。

通過對人力資源的原則和商業(yè)風(fēng)險管理的整合，HR風(fēng)險管理能夠使生產(chǎn)力最優(yōu)化，并積極地提高任何組織的底線。商業(yè)風(fēng)險管理和HR執(zhí)行者一起工作，能夠產(chǎn)生非常有效的方法，去改變、降低對組織的最小傷害，產(chǎn)生新的工作場所。

在HR風(fēng)險管理的概念下，HR專業(yè)人員會采納風(fēng)險管理者的技術(shù)，并讓他們自己為管理其組織內(nèi)的人力資產(chǎn)的價值負(fù)責(zé)任。他們要討論以下這樣的問題：

Ÿ 我們的董事會與員工對目標(biāo)有清楚的交流嗎？

Ÿ 通過創(chuàng)造一個合適的企業(yè)文化，行為準(zhǔn)則，人力資源政策體系和績效報酬體系，我們支持　　交易目標(biāo)和風(fēng)險管理/內(nèi)部控制系統(tǒng)嗎？

Ÿ 我們自己人和外部的提供者擁有支持公司目標(biāo)實現(xiàn)的知識、技能和工具嗎？

Ÿ 我們的管理致力于鼓勵信任和誠實嗎？

Ÿ 在我們的國際業(yè)務(wù)中，我們利用和應(yīng)對了當(dāng)?shù)匚幕�的含義了嗎？

即使HR的專業(yè)人員能夠并且發(fā)展了內(nèi)部任務(wù)的透明度和可說明性，他要為風(fēng)險管理程序的執(zhí)行負(fù)責(zé)任嗎？重要的是，許多責(zé)任會屬于HR部門。傳統(tǒng)的依從角色會變成一個在有效的風(fēng)險管理和更大的組織價值之間創(chuàng)造重要聯(lián)結(jié)的角色。如果HR部門發(fā)展出一個連貫的和有說服力的風(fēng)險管理方法，這一點就能實現(xiàn)。

同樣地，EAP/工作一生活/健康促進(jìn)公司必須要更理解他們在人力資源風(fēng)險管理中所扮演的角色。我們作為服務(wù)提供者，必須發(fā)展出清楚的意識，知道如何在HR管理領(lǐng)域內(nèi)使用一般的風(fēng)險管理程序。

全面的商業(yè)背景

什么才是好的HR的風(fēng)險管理？更廣泛地看待人力資源很重要，而不是只是認(rèn)為它就是雇用和解雇工人，制定薪酬水平和管理福利。人力資源應(yīng)該考慮人們在工作中的業(yè)績表現(xiàn)，和與他們的工作和工作組織有關(guān)的所有維度。

首先，需要在一個足夠廣泛的基礎(chǔ)上回顧風(fēng)險，以抓住所有風(fēng)險領(lǐng)域，并用優(yōu)先的方式給其確定等級（如，評估風(fēng)險的嚴(yán)重性/影響和頻度/揮發(fā)性）。這一點應(yīng)用于HR風(fēng)險，也應(yīng)用于財政，常規(guī)業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略風(fēng)險中。

要精確地評估HR風(fēng)險常常是困難的，因為它們需要在其全面的商業(yè)背景中予以考慮。例如，我們一般假定勞動力的流動是“壞的”，并且認(rèn)為它是一個高風(fēng)險領(lǐng)域。但是在風(fēng)險領(lǐng)域中，流動是“好”還是“壞”，依賴于誰離開和加入，以及是什么驅(qū)動了此情境。

舉一個例子來說，技術(shù)組織的人員流動快，是有好處和值得的，是結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，并能導(dǎo)致新的想法、知識和技術(shù)。同時，一些工作組織有相當(dāng)?shù)突蚍�(wěn)定的勞動力流動率，無論其利潤還是股票價格都產(chǎn)生了重大的、快速的改變。因此，勞動力流動的潛在風(fēng)險主要依賴于環(huán)境和背景。

HR風(fēng)險管理的過程是怎樣的？它包含兩個廣泛的活動類別：風(fēng)險評估和風(fēng)險控制。風(fēng)險評估由風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和把風(fēng)險區(qū)分優(yōu)先次序組成。這些可能包括以下方面：

Ÿ 關(guān)鍵表現(xiàn)的指標(biāo)（KPIs ） ；

Ÿ 方案或部門報告；

Ÿ 來自質(zhì)量系統(tǒng)的行為糾正過程；和/或

Ÿ 歷史或財政數(shù)字的比較。

風(fēng)險識別可能不僅揭示了來自人和事件的風(fēng)險，也揭示了由沒有討論的特定需求引起的風(fēng)險。例如，一個財務(wù)經(jīng)理可能識別到緩慢但是持續(xù)的生產(chǎn)力的下降。他/她讓管理讓意識到這種情景，然后管理者被激發(fā)起來討論問題。一個HR經(jīng)理就會用人力元素來定義風(fēng)險一一或者直線經(jīng)理與員工缺少有效交流，或者員工們感覺到他們所關(guān)心的，經(jīng)理們不關(guān)注。

風(fēng)險分析關(guān)注做決定的過程，成本控制和管理，進(jìn)度的回顧，產(chǎn)品回收率和產(chǎn)品和服務(wù)的可靠性，并使用統(tǒng)計或其他正式的技術(shù)和模式去將風(fēng)險量化。在把風(fēng)險區(qū)分優(yōu)先次序中，每個風(fēng)險的重要性被放置在全面的商業(yè)背景下，檢查其位向。

做商業(yè)個案

識別、量化了風(fēng)險并將它們區(qū)分了優(yōu)先次序后，風(fēng)險管理過程現(xiàn)在就要控制/減輕風(fēng)險。風(fēng)險控制包括計劃，解決問題和持續(xù)的監(jiān)控。

這是EAP和工作一生活計劃中精確的入口點。在風(fēng)險控制階段，作為我們當(dāng)事公司的合作伙伴，我們能夠給HR執(zhí)行者提供有價值的資源。通過風(fēng)險控制主動性，如通過員工問卷、團(tuán)隊建設(shè)練習(xí)和正在進(jìn)行的360度多個評價者，我們能夠幫助HR執(zhí)行者監(jiān)控這一努力的成功情況�？蓪�結(jié)果進(jìn)行追蹤，也能建立基準(zhǔn)，因為每個目標(biāo)都是可實現(xiàn)的。

從服務(wù)提供者的角度講，在這一環(huán)境中我們要面臨的挑戰(zhàn)包括，把短期和長期結(jié)合起來、把操作性和戰(zhàn)略性結(jié)合起來。把高層管理納入我們的體系是有必要的，而且逐漸地，我們的客戶需要一個商業(yè)個案，以判斷他們對我們的投資是否值得。做到這一點是面對EAP/工作一生活行業(yè)的最大的任務(wù)之一。

我們?nèi)绾巫錾虡I(yè)個案？商業(yè)風(fēng)險管理者會非常熟悉投資回報的概念（ROI）。我們從經(jīng)驗中知道，ROI在向組織出售EAP或工作一生活計劃時，常常不是決定性因素，但是從一個全面的風(fēng)險管理的角度而言，它會在賦予這類服務(wù)的價值時非常有用。一旦短語“商業(yè)個案”被提及，財務(wù)部門就著手于某些形式的ROI計算。

在定義ROI公式中的不同的元素時，由于不同的使用存在重要的區(qū)別，當(dāng)跨組織、跨工業(yè)地區(qū)和跨文化比較ROI的絕對值時，會做出錯誤的決定。為了從ROI計算中得出一個好的結(jié)果，“收入”或利潤需要比“費用”或成分大。在缺少清楚的計算或可量化的利潤時，來訪者組織只有邏輯地尋求成本的降低。

在利潤一方，HR風(fēng)險管理的戰(zhàn)略性利潤總計有以下這些：

Ÿ 進(jìn)行改變的能力

Ÿ 應(yīng)對改變的速度和復(fù)雜性的彈性；和

Ÿ 產(chǎn)生主動性的能力，利用機(jī)會和滿足改變的市場條件的可替換解決辦法。

關(guān)于短期操作方面，一個組織應(yīng)該尋求更高的效率、生產(chǎn)力和質(zhì)量以及更低的人員流動，尤其是所謂的“知識型工作者”。其間，成本強(qiáng)烈地受到背景、性質(zhì)和公司當(dāng)前地位以及它的商業(yè)策略的影響。采納EAP風(fēng)險管理體系，最大的成本投資必須用在這些方面：人才能力的建構(gòu)，管理知識，領(lǐng)導(dǎo)力，為改變職業(yè)道德規(guī)范、工作文化和工作環(huán)境而采取的措施。

需要澄清一下，我們的客戶組織為了獲得這些利益，并不需要做出巨額投資。作為一個全面的HR策略的一部分，一個EAP或工作一生活計劃能夠用每人每月幾分錢來定義。成本的節(jié)省能夠隨時間自然被識別，并最終能夠被用一種切實的方式識別。這些節(jié)省可能表現(xiàn)在：20%效率提高，促進(jìn)了報告和日程安排，或關(guān)于職場“熱點”、趨勢或沖突問題的更多了解。這些工作能夠?qū)е箩槍�問題的定向支出，因此降低了消耗。

在項目開始前，使用商業(yè)成本、問卷、工業(yè)基準(zhǔn)做為基準(zhǔn)線；在項目進(jìn)行中，使用監(jiān)控系統(tǒng)去記錄所取得的進(jìn)步。這樣，我們可以向管理層有力證明，我們的服務(wù)增加了價值。除了提供由服務(wù)活動產(chǎn)生的報告（如客戶組織使用/投入率）以外，EAP和工作一生活計劃能使用其服務(wù)的組織的基本的財務(wù)信息，去增加報告的其它維度，這樣的報告維度對于行政高管更有份量。事實上，公司的HR風(fēng)險管理必須運(yùn)用跨整個行業(yè)的整合的信息，這意味著要用一種節(jié)約成本的方式，付出戰(zhàn)略和提前的行動，去進(jìn)行基本的溝通、制定特定政策以及進(jìn)行合作，以提高公司范圍的績效。

總之，組織會在管理工作場所員工的方法上，變得日益精細(xì)復(fù)雜，并采納相應(yīng)的方法和程序去管理他們的風(fēng)險。在我們的參與下，有許多方法和程序可能被引進(jìn)、調(diào)整、得到支持。但是做為一個好的戰(zhàn)略合作伙伴，我們必須與客戶處于公司成熟度的同等水平上。