從三星集團的裂變到希杰集團的多元化擴張，同樣文化背景下韓國企業(yè)成功的轉(zhuǎn)型之路，值得處于轉(zhuǎn)型壓力下的民營企業(yè)思考。但反觀中國部分轉(zhuǎn)型企業(yè)，在其轉(zhuǎn)型路徑中既看不到各板塊之間的內(nèi)在相關(guān)性，也缺乏整合的靈魂。
韓國，在這個和中國幾乎同步進行工業(yè)化行進的國家，近年來卻涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀大企業(yè)。而且，其大型企業(yè)通過不斷轉(zhuǎn)型成長為世界級公司的實踐，值得中國企業(yè)認真借鑒。三星便是其中典型例證之一。
三星的“縱橫擴張”
1938年，李秉喆在韓國大丘創(chuàng)立“三星商會”，早期主要業(yè)務(wù)是將韓國的干魚、蔬菜、水果等出口到中國，是一家典型的小型商貿(mào)企業(yè)。1953年，李秉喆建立了第一面粉公司，之后又建立了第一食糖公司。當時，朝鮮戰(zhàn)爭剛剛結(jié)束，吃飽穿暖是消費者的第一需求。這符合世界各國的工業(yè)化路徑——幾乎都是從紡織和糧食加工行業(yè)開始的。
到1960年代末，電視機開始進入家庭，成為最熱門的社會需求。三星抓準時機開始轉(zhuǎn)型，從食品加工領(lǐng)域進入到完全陌生的消費電子領(lǐng)域。1969年三星電子成立，開始生產(chǎn)黑白電視機，之后又相繼生產(chǎn)電冰箱、洗衣機、磁帶錄像機等消費電子產(chǎn)品。1990年代，三星又進一步擴張到移動通信領(lǐng)域。近幾年由于踩對了智能手機的步點，三星一躍成為全球排名靠前的智能手機生產(chǎn)商。
由于抓住了國內(nèi)需求迅猛增長和勞動力成本低廉的時機，通過不斷地轉(zhuǎn)型，依托“縱向擴張”和“橫向擴張”兩條腿走路，三星在世界消費電子領(lǐng)域后來居上，從新來者到跟隨者再到引領(lǐng)者。
但是，反觀眾多從1970年代后期便開始進入消費電子領(lǐng)域的中國廠商，卻措失難得的發(fā)展機遇，止步于跟隨者的地位，令人扼腕。
而另外一個對中國企業(yè)更具借鑒意義的話題是：三星向電子消費領(lǐng)域轉(zhuǎn)型后，原來從事的傳統(tǒng)行業(yè)去向何處呢?
希杰的多元化擴張
直到不久前，應(yīng)希杰集團中國總裁樸根太邀請，我參觀了希杰中國總部，對其多元化發(fā)展路徑進行了摸底，才了解到這個問題的答案。
在經(jīng)歷家族內(nèi)部長期的紛爭之后，1990年代中期，三星的繼任者李健熙將公司消費電子之外的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)交給了大哥李昌熙的兒子李再賢。這部分業(yè)務(wù)就是現(xiàn)在的希杰集團。而獨立后的希杰走了“橫向轉(zhuǎn)型擴張”的道路。
從面粉和制糖起家，希杰逐漸向食用油、調(diào)味料、加工食品、冷凍食品等領(lǐng)域自然延伸。從1990年代初開始全面進軍餐飲業(yè)，目前旗下?lián)碛?0余個餐飲品牌，全球門店數(shù)量超過2000多家。1990年代中期，希杰還快速進軍娛樂和傳媒業(yè)，先后開辟廣播電視、電影、音樂、戲劇、游戲等多種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，引領(lǐng)韓國流行文化的發(fā)展。
從希杰的發(fā)展路徑上看，雖然屬于“橫向擴張”，但也不是在完全陌生的領(lǐng)地重起爐灶，而是伴隨著百姓消費需求的不斷升級持續(xù)布局的。貌似跨越不同領(lǐng)域，但基本是圍繞著老百姓的“吃喝玩樂”。并且各板塊之間雖屬不同行業(yè)但都存在互相重疊和補充的關(guān)系。
但是，值得追問的是，希杰最初是如何決定要進軍餐飲、演出和影院事業(yè)的?
當時，公司領(lǐng)導(dǎo)層曾在通信、金融、文化等各潛在發(fā)展領(lǐng)域進行了考察探討，最后他們把發(fā)展的方向定在了文化產(chǎn)業(yè)上。CJ進入文化產(chǎn)業(yè)的第一單是入股好萊塢夢工廠。1995年4月，第一制糖投資了3億美元成為夢工廠兩大股東之一，獲得了亞洲地區(qū)(日本除外)版權(quán)，宣布正式進軍娛樂事業(yè)。
那么，希杰所進入的事業(yè)領(lǐng)域間都有怎樣的關(guān)聯(lián)性呢?相互間可以互相協(xié)作共同發(fā)展嗎?怎樣去實現(xiàn)的呢?希杰將自己的這種多元化戰(zhàn)略定義為“創(chuàng)意性事業(yè)多邊化”，企業(yè)的口號是“創(chuàng)造文化”，飲食、電影、廣播、購物、流通等主要事業(yè)領(lǐng)域不僅僅是停留在吃喝玩樂上，也包含著向世界傳播飲食文化等生活文化內(nèi)容的意義。事實上，希杰于1998年開設(shè)了韓國最早的多廳影院，讓餐飲、休閑、電影相結(jié)合的復(fù)合型空間，圍繞著消費者的文化休閑需求創(chuàng)造了新的流行趨勢。
其實，希杰更注重出口“飲食文化”。拌飯是韓國飲食文化的代表，為了在世界范圍內(nèi)傳播拌飯文化，希杰創(chuàng)立了“bibigo”這個餐飲品牌，通過bibigo韓餐廳來向世界宣傳韓餐的優(yōu)點，消費者在品嘗過韓餐，并喜愛上了韓餐以后，為了也能在家里愉快地享用，最終會去購買bibigo的加工食品。2009年還以拌飯為題材制作了音樂劇《拌飯korea》，堪稱演藝票房和餐飲有機結(jié)合的范例。
“讓全世界的人每年能看到2-3部韓國電影，每月能享用1-2次韓國食品，每周有1-2部韓國電視劇看，每天能聽到1-2首韓國歌曲”是希杰的目標。顯然，它通過幾個板塊之間的互動，實現(xiàn)銷售目標和文化輸出的雙贏。
中國企業(yè)應(yīng)走哪條路?
從三星集團的裂變到希杰集團的多元化擴張，同樣文化背景下韓國企業(yè)成功的轉(zhuǎn)型之路，值得處于轉(zhuǎn)型壓力下的中國企業(yè)、尤其是民營企業(yè)思考。
其實，統(tǒng)觀眾多國際知名企業(yè)的成長之路，大部分企業(yè)在壯大的過程中都經(jīng)歷過痛苦的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型之路無非兩條可選：一條是從一個領(lǐng)域完全轉(zhuǎn)向新的領(lǐng)域，在新的行業(yè)精耕細作，做強自己產(chǎn)品的競爭力，通過企業(yè)全球化的過程不斷地攻城略地，成為某個領(lǐng)域的行業(yè)翹楚。盤點世界500強，絕大部分公司走的都是這條道路，尤其是來自美國和歐洲的公司。這條路可以概括為“縱向轉(zhuǎn)型擴張”。
另一條就是所謂的多元化發(fā)展之路，通過進入看起來正在興起的新興行業(yè)，甚至和主業(yè)完全不相干的新行業(yè)進行擴張的道路。這是一條曾經(jīng)一度被現(xiàn)代企業(yè)理論認為違反企業(yè)發(fā)展規(guī)律的道路，在實踐中有不少企業(yè)折戟沉沙。這條路可以概括為“橫向轉(zhuǎn)型擴張”。
在中國，企業(yè)從傳統(tǒng)行業(yè)進入由發(fā)達國家全面控制的現(xiàn)代工業(yè)領(lǐng)域、高科技領(lǐng)域的確非常艱難。從中國進入世界500強的企業(yè)來看，絕大多數(shù)都是基于龐大的國內(nèi)市場和自然及行政壟斷發(fā)展起來的國有資源類、金融類企業(yè)。因此“橫向轉(zhuǎn)型擴張”很可能是中國大型國有企業(yè)不得不走的一條路。
反觀中國部分轉(zhuǎn)型企業(yè)，在其轉(zhuǎn)型路徑中既看不到各板塊之間的內(nèi)在相關(guān)性，也缺乏整合的靈魂。以恒大為例，作為一家房
地產(chǎn)企業(yè)，在房
地產(chǎn)增長勢頭漸衰之際，如今卻進軍食品和農(nóng)業(yè)，恒大選擇的“橫向轉(zhuǎn)型擴張”有其不得已的一面，因此依靠企業(yè)雄厚的資金實力和一定的品牌基礎(chǔ)進入低門檻的快速消費品行業(yè)，看起來是一個不錯但又別無選擇的選擇。
中外管理雜志 
2015-03-31 09:20:20