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　　員工離職是否對企業(yè)帶來不利？大多數(shù)的回答是肯定的。因為隨著員工的離職，企業(yè)損失的不僅僅是人力資本－－技能和多年來積累的工作經(jīng)驗，還包括社會資本－－員工在職期間與企業(yè)內(nèi)外部建立起來的關系。換句話說，傳統(tǒng)的觀點認為，員工離職意味著企業(yè)有形和無形資本的損失。不過，這種觀點已經(jīng)落伍。

　　80年代后期的人才爭奪戰(zhàn)使企業(yè)管理者為了解決人才問題紛紛使出各種招數(shù)：如何招攬最優(yōu)秀的人才，如何將他們留��；如何為員工設計個人生涯，創(chuàng)造升遷機會，以防他們被競爭者挖走等等。20年前，這無疑是有見地有遠見的人才策略。在當時競爭日益激烈、商業(yè)環(huán)境日益全球化的背景下，人才的確不可多得。不過，如今的形勢有所改變。毋庸置疑，企業(yè)爭奪最佳人才仍然至關重要。不過，企業(yè)管理者也不必過分在意員工的離職，因為無論是在哪個經(jīng)濟階段，一定比例的員工流動率對企業(yè)的長遠發(fā)展將帶來益處。

　　我們最近在INSEAD歐洲校區(qū)楓丹白露針對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)所做的一項研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可能受益于員工的離職。我們對幾十名全球時尚產(chǎn)業(yè)的資深管理人員進行了采訪，同時收集了數(shù)千名時尚界專業(yè)人士的就業(yè)信息。我們從收集到的資料分析員工跳槽到競爭對手后對其原就職的時裝公司造成的影響。

　　出乎意料的是，我們發(fā)現(xiàn)，設計師從一間時裝公司跳槽到另一間時裝公司實際上可能對原間時裝公司帶來更好的業(yè)績。這源于原時裝公司將獲益于離職設計師的社會資本。首先，獲取競爭對手的信息至關重要。在激烈的市場競爭中，誰掌握了信息誰就先搶占市場先機。那么當設計師離開一間時裝公司加入另一間時裝公司，他們在新公司發(fā)展新業(yè)務關系的同時一般會和原公司保持聯(lián)絡。這些聯(lián)絡就為兩個公司之間架起了非正式的溝通橋梁，原公司就可以從中了解競爭對手的動態(tài)。從不同競爭對手那里獲取的市場信息將有助于公司開發(fā)更新的創(chuàng)意，設計出更符合時代潮流的時裝系列。在時尚領域，著名的設計師通常和已經(jīng)離職的助理和下屬保持密切的聯(lián)系。比如，日本設計師川久保玲（知名品牌Comme des Gar?ons的設計師）與她的徒弟俊雅渡邊保持密切聯(lián)系。俊雅渡邊為川久保玲的設計工作提供了靈感。其它許多行業(yè)也是如此。國際咨詢公司麥肯錫公司和全球消費品制造商寶潔公司（堪稱各自行業(yè)領袖）均與離職員工保持緊密的聯(lián)系，通過這種聯(lián)絡網(wǎng)掌握顧客和競爭對手的信息和動向。

　　其次，離職的員工能為提升企業(yè)的品牌和社會影響力發(fā)揮積極作用。這是因為離職員工一般都受到原公司企業(yè)文化和經(jīng)營理念的良好熏陶。他們將成為原公司真實的活廣告，為公司提升品牌形象和創(chuàng)意領導地位助一臂之力。比如，奢侈時裝品牌Prada和Marc Jacobs就是同行公認的引領時尚和創(chuàng)新的平臺。設計師加盟這兩家公司，專攻一兩個特定領域如針織品或皮革，吸收良好的素養(yǎng)后離職加盟其它時裝公司。他們把原公司的經(jīng)營理念和創(chuàng)新思維帶到新公司，這就強化了同行對原公司品牌的認可，擴大了原公司的市場影響力。另一個例子是奢侈時裝品牌Lanvin以推行與同行設計師合作而著稱。最近與H＆M的合作就是其搶占市場份額的一種策略。其它行業(yè)如通用電氣(GE)就依靠他們的離職員工來傳播公司的領先理念和管理思維（如著名的六西格瑪品質管理方法），繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造新商機。

　　第三，企業(yè)需要補充新鮮血液。原有設計師的離職為時裝公司引進新人創(chuàng)造了空間。新人的加入將給公司帶來新的活力、新的思路，使公司充滿朝氣、充滿創(chuàng)新氛圍。一些時裝公司有意讓他們的設計師另謀高就，為他們追求個人職業(yè)生涯的發(fā)展大開綠燈。就像接受我們訪問的一位時裝公司的高級經(jīng)理人指出的：“如果我們公司沒有足夠的空間讓設計師發(fā)展，我們不會阻攔他們的離職。與其束縛他們，使他們工作不開心，不如讓他們加入別的公司施展才華。”

　　的確，研究結果顯示，心情沮喪的員工對企業(yè)的整體業(yè)績將造成消極影響，而如果這些員工有機會到不同的環(huán)境進一步鍛煉能力，將來可能帶著更強的工作能力返回原公司。頂尖咨詢公司也深諳這個人才管理機制，他們并不阻攔年輕分析師的辭職，因為這對公司可能是一段寶貴的財富，當這些年輕分析師在回返原公司時，可能已是擁有豐富閱歷的資深分析師了。這也是MBA課程傳授的人才機制：為高潛力雇員提供全范圍的個人發(fā)展空間，對員工離職持平和心態(tài)，積極開展返聘前雇員的人才機制。一定程度的人才流動對企業(yè)和員工的長遠發(fā)展都有益處。

　　無論是什么行業(yè)，人才的流動并非都是壞事。硅谷的高科技企業(yè)就是依靠人才的流動來獲取創(chuàng)新思維，推動企業(yè)發(fā)展。電影行業(yè)也是如此，好萊塢和寶萊塢常常積極聘請臨時演員、電影制作者、導播、技術人員和編劇等齊聚一堂，出謀劃策，共創(chuàng)優(yōu)秀的電視或電影節(jié)目。 在銀行業(yè)，分析師和投資銀行家跳槽到其它公司是等閑事，而他們將來帶著更佳技能回歸將令原公司受益。

　　當然，太多的人才流動可能造成人才流失，這對企業(yè)是不利的。我們發(fā)現(xiàn)，如果設計師流失嚴重，時裝公司的日常運作將陷于混亂。如果太多的設計師跳槽其它時裝公司，他們從四面八方傳送回原公司的信息可能會造成原公司“信息超載”，在決策時目標分散，錯失競爭良機。此外，人才流失可能會導致公司士氣低下，并面臨喪失“品牌靈魂＂的風險。

　　因此，人才策略中，對離職員工的延續(xù)管理和對在職員工的管理和激勵同樣重要。員工的離職并不意味著公司與他們脫離一切的聯(lián)系。相反，公司應該在前雇員管理方面做出更大的投入：比如建立在線和非正式的前雇員聯(lián)系網(wǎng)絡，關注這些“離校校友”的動向，以及為他們介紹更好的就業(yè)良機等。

　　正常的人才流動對企業(yè)來說是件好事。從中最大的收益者應該是那些善于與離職員工建立和保持良好關系、善用他們的網(wǎng)絡搶占市場先機的公司。從這個意義上說，企業(yè)在同行競爭中搶占上風靠的不是其有形資本，而是其離職員工所創(chuàng)造的潛在的社會資本。因此，21世紀下，如何善用合理的人才流動機制提高績效，這是全球企業(yè)都應面對和探討的課題。