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然而，中國的白領罷工也已經悄然興起。2006年3月，在中國深圳，不到200名雇員的日本三菱東京日聯銀行深圳分行發(fā)生了由150多名中方雇員參與的罷工，矛頭直指公司的福利變動與人事紛爭。2006年7月普華永道的全體中國員工為了不公平的薪水體制集體罷工。這是普華發(fā)生的第三次類似事件了。

白領為什么組織起來？

在大眾群體的眼中，白領的薪酬已經是讓眾人羨慕的了，怎么會為薪酬而罷工呢？然而，人人羨慕的高級白領在所謂的高薪背后，承受著多少更大的壓力呢？

目前，導致白領罷工的原因仍然以經濟性問題為主，例如加薪、增加福利、減少加班時間、改善工作條件等方面。但是，值得注意的是白領關注的最核心的問題往往不是這些經濟性問題的“絕對值”，而是一個“相對值”。也就是說他們關注的是這些經濟利益的“公平性”。

這里包含三個公平性緯度的考慮。第一是外部公平性。例如，普華的員工就是感覺自己作為四大會計事務所之一，各家企業(yè)效益差不多，工作也相同，但其薪酬水平比其它三家事務所的水平低很多；第二是自我公平性，普華的員工感覺加班時間過長，卻沒有得到足夠的經濟補償，不足以彌補自己的勞動付出；第三是企業(yè)內部公平性，同樣的工作內容和工作負荷，但香港來的員工薪酬就比內地員工高很多。這些公平性問題是引起白領心理不平衡的主要因素，也是導致罷工的關鍵。HR們必須保證公司內部有一個公平的懲戒政策、公開的員工-管理溝通、公平的工資和福利等等。

當然，除了經濟性利益的問題以外，也有非經濟性因素。對于白領們而言，他們最反對的是人的尊嚴和個性的喪失，過分冷酷的工作關系、非人性化的管理風格等等。以下非經濟性因素都可能導致白領們的集體對抗：

¨過大的工作負荷、工作強度或者工作壓力

¨工作內容過于枯燥，讓人喪失工作興趣

¨管理制度不清晰或不公正，缺乏工作保障

¨缺乏晉升機會或空間

¨不透明、或者不公正的招聘、或解雇人員的決定

¨過于苛刻的主管、或者是沒有能力的主管對他們指手畫腳

如何面對白領罷工？

和海外的白領罷工相比，中國的白領罷工行為還處于一種自發(fā)狀態(tài)。而海外的罷工通常由工會有計劃、有組織的領導。很多人都誤認為工會只對藍領工人有吸引力，其實，越來越多的白領工人和公共部門雇員也在加入工會。實際上，在過去的十年左右，發(fā)達國家工會的主要努力集中在組織白領工人方面。專業(yè)人員的工會化趨勢尤其迅速，尤其是一些服務導向型（保險、銀行、零售、政府）白領越來越多地加入工會。

和海外HR相比，中國的HR們對于白領罷工顯然缺乏處理的經驗。例如，在波音公司的罷工發(fā)生后，該公司立刻組織該公司的經理人員取代了一些主要雇員的職位，并從加利福尼亞長灘調派雇員到罷工發(fā)生地，從而避免影響當地主要裝配廠的飛機生產進度。而中國很多企業(yè)的HR在碰到罷工事件時，往往束手無策。

在談到如何防止發(fā)生白領罷工事件的時候，首先應該談到的是政府應當承擔的責任。罷工事件表面上是勞資雙方的對抗，但實質上和國家的社會形態(tài)、經濟發(fā)展階段、法律體制等問題是密切聯系的。國外的工會運動發(fā)展的歷史就很好的說明了這一點。最初的工會起源于1790年的歐洲手工業(yè)。當時，熟練的手工藝工人為了保障自身的最低工資，自發(fā)的組織了同業(yè)工會。工會運動最頻繁的時期發(fā)生在90世紀30年代。當時，由于沒有制定專門的勞動法律，因此關于如何保障雇員利益的問題非常缺乏標準和依據。工人們不得不聯合起來，和雇主進行集體談判以謀得利益。當時得政府也強烈鼓勵工會運動，以減輕當時法律體系不完善為雇員帶來的不利影響。但是，工會運作在50年代開始衰落。導致工會衰落的因素有很多，但其中最重要的一項因素就是勞動法的健全。勞動法破除了隨意雇傭觀念，使得雇主在沒有正當理由下難以解雇工人。同時，勞動法對雇傭的工作保障、隱私、職業(yè)安全、公平就業(yè)機會、養(yǎng)老金給予、以及工資政策等都給予了明確規(guī)定，減少了雇員和雇主之間發(fā)生糾紛的機率。法律和法庭裁決體系也進一步完善，提供了以前只能有工會才能提供的各種保護，因此，工會傳統上扮演的角色就大大削弱了，也減少了工會運動的必要性。因此，員工罷工事件就越來越少了。在這方面，中國政府不妨從國外的工會運動發(fā)展歷史中獲取一些經驗。

其次，就是談到企業(yè)如何避免白領罷工的問題。這不僅僅是HR的責任，而應該是企業(yè)全體管理人員共同的責任。對于白領工人的罷工處理技巧包括以下要點：

首先是消除麻痹大意的態(tài)度。HR們應該認識到，“白領罷工”已經不再是發(fā)達國家的專利，已經在中國出現，而且已經開始呈現發(fā)展的趨勢。過去，由于企業(yè)面臨的競爭市場相對不夠激烈，雇主總是處于強勢的地位，員工個體的力量始終是弱小的，因此，企業(yè)人力資源的工作相對也是較為簡單的，只要將公司的一些基本工資、福利等安排好，就算是盡職盡責了，很多的企業(yè)甚至沒有人力資源部門，也照樣良好運轉。但是，近幾年，隨著勞動力市場的成熟和市場經濟的發(fā)展，員工的自主意識在逐步提高，如果對雇主不滿意，“罷工”、“怠工”、辭職、創(chuàng)業(yè)等成為了員工公開對抗的方式，這象征著雇主的強勢正隨著雇員能力的提高和整個市場空間的擴大而逐步被削弱，雇員有權選擇自己的雇主，有了能力的雇員永遠不愁找不到好的崗位。因此，要想留住好的員工，對企業(yè)的人力資源工作提出了許多挑戰(zhàn)。

在日常工作中，HR就必須在氣氛甚至比較平靜時就調查雇員的情緒，并尋找方法消除不滿因素。這樣就可以減少罷工發(fā)生的可能性。本質的解決方法是認真的關注雇員的需要和態(tài)度，實行預防性雇員關系。HR們應該了解，雇員可能需要金錢，但更為通常的是，如果雇員感到公司公平、體面、真誠地對待自己，雇員就會對合理、競爭性的工資和福利感到滿意。只有當雇員感到自己被忽視時，金錢才成為表達他們不滿的一個主要問題。因此，最好的解決辦法是時刻地、認真地關注雇員地需要和態(tài)度。

30年前，IBM公司在全球實行過一個“講出來”計劃。該計劃采取匿名的方式，讓雇員通過郵件的方式向企業(yè)管理層提問題或者提意見，并在10個工作日內得到書面答復。豐田公司也曾經采用類似的“講出來”計劃，但不同的是它采用的“24小時熱線”的溝通渠道。企業(yè)也可以進行定期的匿名的意見調查，用調查問卷的形式了解員工的想法。聯邦捷運公司的“調查反饋行為”就是這類型的方法。它首先向員工發(fā)放匿名調查問卷，用了收集員工對企業(yè)的想法，以及各種管理問題。第二步，HR部門對調查結果進行統計分析。第三步，各部門召開反饋會，研究調查反映出來的問題，對一些重點問題和員工進行探究式提問。最后是采取行動方案來改善暴露出來的一些問題。無論是“講出來”計劃、還是“調查反饋行為”，這些方法的好處是使管理人員不斷掌握雇員的情緒和想法，它們使雇員有幾個渠道傳達他們的想法并得到答復，從而減少了小問題轉化為大問題的計劃。

在實踐中，企業(yè)通常在公司氣氛變得緊張以前，就開始采用一些減少不滿因素的人力資源政策。例如，在三葉苜蓿鉆石公司，無論對藍領工人、還是白領工人都是實行一樣的工作保障、競爭性工資、以及公司福利計劃，這種做法就消除了公司內部可能形成的不公平氛圍，從而減少了由于不公平性而引發(fā)的罷工事件。普華永道的員工“怠工”事件其實已經有了相當的征兆，但普華永道并沒有給予足夠的重視，也沒有制定相應的“危機預警”體系。事實上，企業(yè)的危機反應管理系統的強弱直接導致危機是否蔓延，是否能夠將危機的損失降低到最低程度。如果普華永道的薪酬體系和危機管理體系沒有得到根本性改變的話，那么還很難說下次還會不會再次爆發(fā)危機。企業(yè)應該隨時檢討薪資福利方面在行業(yè)中處于什么樣的水平、企業(yè)是否擁有留人和用人的環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和遠景是否能夠得到認同，都是防止白領罷工的有效良方。

事實上，一些行業(yè)的雇員比另外一些行業(yè)的雇員更感到忽視。例如，在一些智力型的服務行業(yè)（如審計、銀行等），這些行業(yè)既需要雇員有較高的專業(yè)知識能力，但其工作內容又具有一定事務性特征，工作內容單一，而且常規(guī)，容易產生工作枯燥感。在這種情況下，員工如何感覺遭受到不公平的待遇，就很容易讓問題效應放大起來，從而引發(fā)罷工。前段時間，普華永道中國公司發(fā)生的白領罷工就屬于這一類。當時，普華與安必信合并后，從香港空降50名高層，他們的月薪高達80萬～100萬元人民幣，與本土職員的月薪相差離譜。如果再加上枯燥的工作內容、過強的勞動負荷，就很容易就激發(fā)白領們的抱怨。同一職位人員的不同地域來源，同樣的職責要求卻支付不同的薪酬，這種薪酬不公平現象是目前跨國公司的普遍現象。這種不公平往往只反映在薪酬方面。普華永道的一位職員曾講述公司的一次酒會，“大約有1000名員工參加，來自外方的人士大約30多人，但整個晚會只用英語。這讓本土員工覺得沒有地位”。

在我國外資企業(yè)往往有“天花板”之說，高層經理人多由總部派來（或由新加坡、香港、臺灣等地空降），他們不僅薪酬高出本土人員很多，也了斷了本土中層管理人員的升職期待。分屬不同國別的管理層與員工還容易產生心理和文化上的隔閡，久而久之勞資糾紛將不可避免。目前，已經有很多跨國公司通過加強管理人員本地化進程以減小這種不公平性。

在企業(yè)內部建立一個正式的的抱怨處理程序，為員工提供一個申述的渠道，從而避免員工的個體抱怨被聯接起來，形成集體抱怨和集體談判。有時候，一些問題雇員會加劇罷工的可能性。有一些雇員從本性上講就比較消極、不滿意，并有抱怨傾向。還有一些雇員比較情緒化，有對抗傾向，有發(fā)起運動擔任領導人的天性。這些問題都是HR在招聘時應該注意的因素。如果在日常工作中發(fā)現某位員工有類似的傾向，應該及時采取對策，避免影響到其它員工的心態(tài)和行為。

各個公司的抱怨程序都不相同，但至少應該包括兩個關鍵環(huán)節(jié)：（1）開發(fā)的抱怨接收渠道（2）公正的抱怨處理和裁決程序。HR們應該牢記，抱怨是企業(yè)內部潛伏問題的一個癥狀。任何員工的抱怨問題都應該引起企業(yè)的足夠警覺。IBM內部為員工提供了2條抱怨申述的渠道。第一條是越級面談，雇員定期被邀請去和高二級以上的經理談話，目的在于保證公司一種公平、開發(fā)的交流溝通。如果雇員通過正常程序還得不到滿意答復，他們可以通過信件與董事長討論這個問題，這就是第二條溝通渠道。

由于解雇問題而引起的罷工也是目前中國白領罷工的主要原因。導致解雇的原因多種多樣，有的是因為員工個人問題，如工作業(yè)績不合要求、行為不當等；有的是因為企業(yè)方面的原因，如企業(yè)改制、改變崗位設置、人員精簡、企業(yè)合并等等。企業(yè)重組中產生的勞資關系管理已成為跨國經營公司面臨的一個十分棘手的問題。這種特殊情況下的勞資關系管理不僅是在華的跨國公司需要面對的，也是更多逐步走向國際的我國國內企業(yè)需要面對的，如剛剛收購IBMPC業(yè)務的聯想，與阿爾卡特合資的TCL，以及海外并購的五礦集團等都發(fā)生了類似的勞資糾紛。在日本三菱東京日聯銀行深圳分行發(fā)生的白領罷工事件就是在企業(yè)合并的情況下發(fā)生的。在合并案中，一般都會發(fā)生人員精簡或人事變動。被收購公司的雇員對合并后的人事變動非常敏感。一些在平時被看作是正常的人事調動在合并后容易被看成是“虐待”被收購方員工、或者不公正的行為。因此，HR必須處理豪那些受到大家禮遇的被解雇者，避免給被收購方員工留下“在他們受傷后還往他們身上撒鹽”的形象。

Duracell（金霸王電池）公司采用的是一種“敞開式”的解雇計劃。公司首先會花幾個月時間設計精簡計劃。公司舉辦全體雇員會，然后向每個雇員個別通報其在公司的狀況。公司會向所有被留下的員工發(fā)放一份關于被解雇員工將得到公司補助和幫助服務的說明，從而減輕留下的員工對于他們的朋友以及以前的同事的擔心。公司還會進行一個跟蹤。高層管理人員將和留下的員工分組召開研討會，鼓勵員工在研討會上表達對這次解雇的想法，以及對未來的想法。公司還鼓勵關鍵管理人員與留下的員工舉行非正式見面，以便在一些非正式的敞開氛圍中進行溝通。

此外，對于集團型企業(yè)，應注意對下屬企業(yè)的人力資源管理給予正確的、集中的指導，從而避免由于下屬企業(yè)的罷工影響整個集團的聲譽。建議集體總部聘請一位勞工關系專家，或者外包給專業(yè)的勞工關系管理咨詢公司。所有的重要人力資源政策，尤其是薪酬福利計劃、雇員績效評價程序等等，都應該征求勞工關系專家的意見。總部的HR管理者，不應該盲目地將人事和工業(yè)關系決策權全部授予分廠經理人員�？偛繎�該統一總部和下屬企業(yè)人力資源管理政策，并定期了解下屬企業(yè)員工態(tài)度的動向、了解煩擾員工的問題。

加強制度化、程序化也是避免白領罷工的一個重要方法。在導致白領罷工的眾多原因中，主管的不適當行為、不公正行為、缺乏管理能力等往往是重要原因。缺乏明確的、規(guī)定的管理程序，往往會導致主管人員根據自己的判斷去執(zhí)行一些重要的人事決策，例如，私自決定某人晉升、解雇、加薪、懲戒等等。這往往會給員工造成一種不公平感，由此導致白領罷工。因此，企業(yè)應該盡量將這些問題制度化、程序化，確保員工感覺自己所受到的待遇是和其它人一致的、公平的。

此外，對管理人員也應該加強領導力的培訓。避免自身有一些導致罷工的行為。培訓內容可以包括“如何當一名具有領導力的主管”，避免主管給員工造成管理蠻橫、缺乏能力、不公平待遇等印象。

此外，培訓內容也應該包括一定程度的危機管理技巧。一線的管理人員還往往是最佳的及早獲致罷工行為的信息來源，因此，必須培訓這些主管人員去發(fā)現雇員行為的變化，例如，突然出現的海報、群發(fā)郵件、過度頻繁的集體會議、徽章、授權卡等信號；在罷工組織期、或者剛剛開始的時候，主管人員應該做什么、不應該做什么，從而避免主管人員由于一些不正當行為加劇矛盾。在培訓中，可以提供一些案例分析以及模擬實踐的機會，就像那些海外商學院在人力資源管理課程上提供的“集體談判”的模擬一樣。

以上所闡述的都是如何預防白領罷工的一些措施。那么，如何面對已經發(fā)生的罷工事件呢？

企業(yè)應提前建立發(fā)生大規(guī)模罷工的應急方案，將混亂降到最低。例如：

¨從總部或者其它分子公司調配人手，盡量不影響正常的業(yè)務運轉；

¨如果無法調配人手，應通知有業(yè)務往來的重要客戶和供應商等。注意，只是通知，而不是答復他們的各種提問。

¨加強公司警衛(wèi)，設置辦公室出入許可權，保護企業(yè)資料和設施；

¨記錄任何和所有關于罷工者的不當行為和活動，例如威脅、游行、財產破壞、業(yè)務影響等；

¨公關部對媒體發(fā)布合適的聲明降低對企業(yè)品牌的負面影響；

¨一線管理人員及時獲知事態(tài)發(fā)展動態(tài)，并向高層管理人員和HR匯報；

白領罷工后，必然和企業(yè)之間將進行集體談判。企業(yè)應組建一支談判小組，通常會至少包括1名高層經理、1名HR經理或者勞資顧問、1名法律顧問。談判前大量的準備工作是必須的。談判之前，企業(yè)必須已經獲知罷工的原因，并打探出對方的要求。企業(yè)必須揣測罷工員工可能提出的要求，從而提前準備和對方進行辯論和還價，也提前準備一些數據、證據來論證自己的立常HR部門應收集工資福利數據、包括與地方報酬率、同行報酬率的比較、公司勞動力分布數據（年齡、性別和資歷等）、企業(yè)盈利性數據、勞動總成本等各類可能作為談判立場的數據。

以下是對HR們在談判過程中的一些具體建議：

¨為每個談判項目確定一個明確的目標，并梳理好實現每個目標的步驟和基礎；

¨準備好所有支持自己主張的數據

¨不要僅僅關心對方的所說所為，更重要的是找出所說所為的原因。

¨隨時尊重對方的面子

¨時刻對對方的目標和重點的真實意圖保持警惕

¨成為一個好的傾聽者

¨樹立一個公平而強硬的形象

¨學會妥協。集體談判在本質上是雙方妥協過程。

¨當談判陷入了僵局，不妨引入第三方進行調解、調查和仲裁

我們應該認識到，白領罷工在中國的興起反映了中國在經濟發(fā)展到一定階段的時候，勞動、資本和政府三者之間出現的矛盾。西方發(fā)達國家的經驗值得我國借鑒。到底如何有效地表達各社會利益集團的要求？政府到底應該站在哪一邊，如何平衡勞資之間的利益關系？企業(yè)如何培養(yǎng)雇員的獻身精神，如何建立公平的企業(yè)氛圍？這恐怕不僅僅是HR們的事情，而是政府和企業(yè)高層管理人員們共同思考的問題。