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在一個(gè)好的老板手下，一般的管理者也會越干越能干；在一個(gè)差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會越來越平庸。因此，骨干不是選出來的，而是折騰出來的。

缺少真正的骨干，幾乎是所有老板最頭疼的事。員工是沖著企業(yè)來的，但是能留下來并發(fā)展成為好員工，則是因?yàn)橛泻玫墓芾碚摺９歉梢欢〞�培養(yǎng)出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。

選人為何多失��？

擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找骨干人才？通常情況下是兩個(gè)：一是從外部招聘，二是從內(nèi)部培養(yǎng)，擇優(yōu)選用�？墒菃栴}就出在這個(gè)“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學(xué)的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業(yè)的需求。美國管理界有統(tǒng)計(jì)顯示，空降CEO的失敗率是70%，內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%。難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策(注：不是最難的之一)就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個(gè)候選人中最后決定用伊梅爾特。有人一定會問：這三個(gè)候選人都是GE內(nèi)部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，為什么選擇依然如此之難？

這就是企業(yè)管理最難和最關(guān)鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術(shù)，不是科學(xué)!

因?yàn)槿耸腔钪�的，管理企業(yè)是門實(shí)踐的藝術(shù)，所以選擇一個(gè)合格的管理者就不是那么輕易能做到的。什么叫實(shí)踐的藝術(shù)？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠(yuǎn)不會。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對口的人，當(dāng)被委以管理職位時(shí)很快被淘汰下來，反而是那些沒有什么相關(guān)學(xué)歷，一步步從基層干上來的人頂用的原因。于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個(gè)，企業(yè)這架敏感的鋼琴經(jīng)不住很多人輪流敲呀!

那么，把別的企業(yè)訓(xùn)練好的人挖來是不是就行?也不行。因?yàn)楣芾碚叩耐ㄓ眯圆�。不像合格的醫(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終;讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉(zhuǎn)。

人盡管有共性，但恰恰是人的個(gè)性才形成了不同的人，企業(yè)也是如此。管理是個(gè)絕對“因人施管”的活。老板們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一個(gè)被所有人都看好，年齡、經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)、人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用;一個(gè)很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績。

更讓老板們擔(dān)心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養(yǎng)起來的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰(zhàn)的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個(gè)成了另一個(gè)人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現(xiàn)。

于是，老板們在選擇管理者時(shí)永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕走了一個(gè)狼，來了一個(gè)猴。要知道管理者是一個(gè)組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。在我任香港華潤創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事的十幾年間，我親自為14個(gè)企業(yè)挑選過總經(jīng)理。其中有幾次選錯(cuò)過，不僅使公司的業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)元?dú)獯髠�，也讓我自己處于走投無路夜不能寐的崩潰狀態(tài)。

所以，即使像GE那樣世界頂級的企業(yè)，選人時(shí)窮盡世界上最先進(jìn)的各種評估方法，依然不能解決韋爾奇的問題，當(dāng)然也不能解決比GE小一些企業(yè)的選人問題。

骨干是“用”出來的，而不是“選”出來的

后來，隨著選擇和使用管理者的經(jīng)歷越來越多，逐漸明白了“伯樂相馬”純粹是個(gè)現(xiàn)代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準(zhǔn)的伯樂。選人的對錯(cuò)往往同用人的對錯(cuò)分不開，而且后者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日后用對了人。

后來我到北大教書，在同很多當(dāng)老板的學(xué)生交流時(shí)發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)老板在選人的問題上都走過同我當(dāng)初一樣的彎路。一旦曾經(jīng)被寄予很大希望的管理者，當(dāng)表現(xiàn)大跌眼鏡時(shí)，老板往往認(rèn)為選錯(cuò)了人，而不是用錯(cuò)了人。所以經(jīng)常會聽到類似的經(jīng)驗(yàn)型總結(jié)：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學(xué)本科的畢業(yè)生。”接著，老板們又投入更多的精力和擔(dān)著更大的心，開始了一次又一次的選人……

為什么大多數(shù)老板們沒有意識到自己的錯(cuò)誤，難道他們在集體推卸責(zé)任？其實(shí)他們并不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到：“是我沒有把這個(gè)人用好。本應(yīng)該由他行使的權(quán)利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”

為什么說用人比選人更重要？因?yàn)槠髽I(yè)是追求效率的，在有限的成本、時(shí)間和空間內(nèi)，任何企業(yè)都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個(gè)人很好，但太貴；這個(gè)人便宜，但經(jīng)驗(yàn)少�；蛘哌�有沒有更合適的？10個(gè)候選人少了，能不能再找10個(gè)，20個(gè)？30個(gè)中也沒有最合適的，算了，只能矬子里拔大個(gè)兒。因此從理論上說：一是任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企業(yè)選到平均素質(zhì)管理者的概率都最大。

于是，老板們比拼實(shí)力的時(shí)候開始了——看誰能把手下這些錯(cuò)配的管理層，用盡量短的時(shí)間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯(cuò)配向絕配逼近——使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。

正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。老板的基因、出身、家庭、成長過程、生活環(huán)境、價(jià)值觀、修養(yǎng)、甚至老板的朋友圈子……都會在這個(gè)問題上充分地表現(xiàn)出來。好公司的管理者在超水平地發(fā)揮著，一般公司的管理者發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計(jì)如何少干多掙。

一個(gè)性情多疑的老板不可能培養(yǎng)出為他承擔(dān)責(zé)任的管理者。因?yàn)闆]有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關(guān)系；沒有這種關(guān)系，人家憑什么為你赴湯蹈火？更關(guān)鍵的是：人是一種習(xí)慣的產(chǎn)物，一個(gè)沒有承擔(dān)過責(zé)任的管理者，是不可能有承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣。

一個(gè)事必躬親的老板，不可能培養(yǎng)出善于做決策的管理者。為什么？就像獨(dú)生子女一樣，從小到大在家長過度的呵護(hù)下成長，所有決定都是別人代做的，長大了甚至連結(jié)婚都要家長給出面！

一個(gè)粗心大意的老板也不可能有一支追求精細(xì)的管理層。為什么?因?yàn)槔习寰褪枪�司的家長，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長對他們的影響是春雨潤物細(xì)無聲。

用人三則

那究竟有沒有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾，沒有。因?yàn)檎�確的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價(jià)值觀，但這樣很難，所以，優(yōu)秀的老板總是少數(shù)。