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時光回溯30多年前，中國河南省中部小城舞鋼市的舞陽鋼鐵公司熱處理車間，一位豫東農(nóng)村出身的青年人，注視著鋼爐，眼前的流水線前的作業(yè)，容不得半點拖拉。

改革，國有企業(yè)，上世紀80年代，煉鋼，知識青年、工人階級……這些混雜甚至是充滿內(nèi)在張力的因素，給許家印隨后的生涯涂抹上了某種一以貫之的底色。在未來， 許家印的管理功夫，鐵腕風格以及狂熱的營銷方式，也可以從他的舞鋼生涯中尋覓到基因。

新來的年輕人

河南中部小城舞鋼市，原為舞陽縣一部分，1990年10月改設為舞鋼市。因舞陽鋼鐵公司（下稱“舞鋼公司” ）而得名，這是一個在中國曾經(jīng)很光榮的城市組成方式，一個企業(yè)，就是一個城市。而在舞鋼公司的生活區(qū)，但凡上了年紀的人，對“許家印”這個名字都不陌生。提到許家印，很多人的第一反應是：“這人厲害！”

據(jù)《房地產(chǎn)大亨勵志傳奇：傳奇許家印》一書披露， 31年前， 1982年，武漢鋼鐵學院畢業(yè)生許家印分配至舞鋼公司工作。這個內(nèi)陸鋼廠的工作實踐，成為他事業(yè)的起點。

1970年，因要滿足國防工業(yè)寬厚鋼板的急需，當時的中國冶金工業(yè)部投資建設舞鋼公司，1978年正式投產(chǎn)。投產(chǎn)之初，管理及技術人才缺乏。而許家印作為第一個被分配過來的大學生。被委以重任， 擔任公司軋鋼廠下屬熱處理車間的主任助理，熱處理車間有300多人。熱處理車間隸屬于軋鋼廠，是生產(chǎn)必需的一道工藝。沒有熱處理車間的工藝，鋼板（產(chǎn)品）無法成型。熱處理車間是全廠最大的車間。

當時的舞鋼，和其他國企一樣，都存在著種種弊病，人浮于事，沒有動力，毫無效率可言。已故的著名制度經(jīng)濟學家科斯在《變革中國》一書中闡釋了背后的原因：首先，國營企業(yè)長久以來受兩方面因素的強烈制約。首先企業(yè)缺乏最基本的自主經(jīng)營權；其次，支離破碎的產(chǎn)業(yè)結構成為國企的第二個制約因素。

在這樣一種氛圍里，這個新來的青年人氣質格外異樣。“不像有些世故的人故作熱情、裝腔作勢，他說話不啰嗦，干練，也很沉穩(wěn)。”原舞陽鋼鐵公司管理人員王芳在時代周報記者面前這樣評價許家印。當年王芳負責企業(yè)各單位合理化建議的搜集整理，許家印提的合理化建議是全公司中最多的，至今仍令王芳印象深刻。

上班兩個月后，許家印制定出生產(chǎn)管理300條意見，企圖將管理制度固定下來。一個細節(jié)可見用力之深：當時很多值夜班的工人愛打盹，很容易出現(xiàn)安全隱患。無奈之下，許家印提出一個考核辦法：當值班人員身體打開的幅度超過150度時，便定性為上班睡覺，要罰款。

這種“定量”考核法，自然很容易招致工人的不滿，會導致種種積極或者消極的反抗，而如果沒有足夠的智慧或者權力，許家印的改革自然推行不下去。實際上，國有企業(yè)改革不僅在上世紀80代沒有能夠解決，很多問題，甚至綿延到今天。

不過，據(jù)知情者的說法：許家印鐵腕管理，加上重視工人福利，工人對嚴格管理沒有明顯反彈。

領導自然對于許家印產(chǎn)生了頗佳的印象。在最早對許家印的提拔推薦語一欄中，當時的車間主任陸岳璋這樣寫道：“專業(yè)強，人樸實，能吃苦，很聰明，善于搞人際關系，管理上有一套。”

進廠第二年，隨著陸岳璋擔任軋鋼廠副廠長，許家印也升任車間主任。于是，在隨后的七年時間里，他擁有了更大的管理空間。并且，已經(jīng)有了嚴格乃至嚴厲的制度以及與提高工人福利待遇相結合的管理思路雛形。據(jù)《南都周刊》報道，在這期間，許家印獨自操作組建了一個調(diào)度中心，24小時監(jiān)控熱處理與厚板的生產(chǎn)，做到每月合同100%完成。1987年，冶金工業(yè)部頒發(fā)的獎項中，舞鋼公司獲得了23個項獎，許家印自己一個人就占了6項。

高調(diào)做事

即便是在舞鋼歲月里，許家印就有了宣傳企業(yè)的意識。由于熱處理車間工作突出，外單位需要觀摩學習，許家印便拍攝了一個《熱處理在前進》的專題片，反映熱處理的生產(chǎn)人員的工作狀況。該專題片在1989年制作完成，還在舞鋼市電視臺播出。

國企文化的重要組成部分，車間主任許家印對文體活動也很熱衷。當年的同事李軍介紹，當年舞鋼內(nèi)部有籃球隊，雖然許家印自己因工作忙沒有參加，但經(jīng)常鼓勵大家參與。

“車間有個人打籃球打得好，后來這個人跟著許家印南下廣東，成了他的左膀右臂。”李軍說。如今恒大高調(diào)進軍足球、文化產(chǎn)業(yè)的舉措，頗有些許家印個人的情懷。

“當時的車間主任都有摩托車，但他平時就是騎個破自行車。一上班就去車間，戴著安全帽，滿車間轉，該下手就下手，不像有些干部咋咋呼呼的，光喊不落實。”李軍說。

李軍介紹，當時許家印的妻子也在舞鋼公司，兩人生活簡樸。而許的岳父岳母當時已退休，就搬過來與他們同住。作為有實權的車間主任，許家印可以給他們安排個輕松的崗位，既能打發(fā)時間又能白拿薪水，但“兩老人整天在家織毛衣”。

許家印任熱處理車間主任7年，熱處理車間成為舞鋼最有活力的一個車間，舞鋼后來施行的許多管理制度也都是他的首創(chuàng)。而后來恒大集團硬朗的管理風格，均濫觴于許家印擔任車間主任期間的管理實踐。

沖突中離開

據(jù)媒體報道，在嚴格管理的同時，許家印想盡辦法讓職工獲得實惠。他利用廢舊鋼材在車間做桌椅，車間沒有洗澡房，許家印就用厚鋼板焊了一個洗澡房，鋼板極厚，可以制造坦克，最厚處都有10厘米。當時，有些合作單位買了公司的鋼板以后，卻沒有設備進行切割，許家印的車間就幫對方切割一下，掙點兒小錢，給員工換點兒福利。也僅僅是為手下的員工增加點兒收入而已，他自己從來不進入這種“分紅”中去。

據(jù)《傳奇許家印：砸掉鐵飯碗》記載，某年春節(jié)，許家印的熱處理車間的每個員工都分到了福利—200斤大米。廠里就有領導不高興了，批評他“你怎么老給員工分大米？”

實際上，許家印已經(jīng)在微觀層面挑戰(zhàn)當時的企業(yè)制度，而這種沖突，在隨后的幾年時間不斷滋生，并最終導致許家印人生轉軌。

而據(jù)舞鋼退休職工李軍介紹，因為本地鐵礦石品質不高，當年舞鋼公司的成本高，效益并不好，許家印增加職工福利也是被迫之舉。殊不知，有件事不經(jīng)意間竟改變了他的命運。

“鋼板成型之前有毛邊，毛邊必須得切割掉才能進成品庫。”李軍告訴記者，“以前都是用氣割，所以切割后的廢料，就成了氧化鐵。時間長了，邊角廢料就在許家印的車間堆成了小山，多的時候，工人干活就沒地方站。”

李軍介紹，為了改善環(huán)境，把生產(chǎn)場地騰出來，許家印找了當?shù)剞r(nóng)民清理氧化鐵廢料，每小堆16元。

“時間長了，有人給他出主意：這些氧化鐵，農(nóng)民拉出去都能賣錢，為啥不能變過來，讓他們給咱錢？”李軍說。

許家印采納了上述建議，這筆收入留在了車間集體，生產(chǎn)環(huán)境改善了，車間的職工福利也增加了。

“這是很務實的做法。但是，當時領導的視野不開闊，政策上放不開，因為這件事，許家印還被調(diào)查了，蒙受了極大的委屈。”李軍告訴本報記者。他說，“如果沒有這個事兒（指被調(diào)查），許家印不至于離開舞鋼。”可以說，許家印是在逐步摸索舞鋼這家國企的變革之路：允許某個車間留有一部分收益自由支配，從而提高本部門員工的福利進而激發(fā)其生產(chǎn)積極性，然而，在那個時代，許家印此舉為當時的大氣候所不容，從而夭折。那一年，他34歲。

僵化的國企體制促使許家印的離開，也是他創(chuàng)業(yè)的契機，從此，中原少了一個果敢精干的國企廠長，卻成就了一個攪動中國地產(chǎn)乃至“中國足球”的許家印。

據(jù)統(tǒng)計，1992年鄧小平南巡當年，至少有10萬干部下海經(jīng)商。這些精英有知識，有行業(yè)背景，有社會關系，是中國現(xiàn)代企業(yè)制度的開創(chuàng)者、實踐者，假以命運眷顧，他們當中大批人將成為行業(yè)的領頭羊。許家印成功的故事或許是那個時代的最好的注腳。

李軍告訴時代周報記者，許家印南下廣東的頭幾年也不是很順利，剛去一年左右還曾回來過一次。但最終，他堅持住了。

（原標題：許家印舞鋼前傳：重視工人福利 鐵腕管理上班睡覺）