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這是一家造就了英雄同時(shí)也被英雄成就的企業(yè)，這是一家在發(fā)展初期就豪言三分天下必有其一的企業(yè)，這是一家被認(rèn)為真正走向世界的中國(guó)企業(yè)，這是一家20年如一日始終堅(jiān)守自己道路的企業(yè)，這是一家不事張揚(yáng)卻吸引無數(shù)人眼光的企業(yè)，這是一家拒絕新聞媒體深入了解的企業(yè)。

這是一家令人尊敬的企業(yè)——許多人這樣評(píng)價(jià)華為，包括它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

即使在被譽(yù)為全球經(jīng)濟(jì)寒冬的2008年，華為依然沒有停止奔跑。這一年，華為又甩開了一個(gè)對(duì)手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業(yè)，排在華為前面的只剩下愛立信和諾基亞西門子。“通訊市場(chǎng)三分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢(mèng)想已然成為現(xiàn)實(shí)。

2009年，當(dāng)人們還在爭(zhēng)論經(jīng)濟(jì)是否復(fù)蘇的時(shí)候，華為只用了半年就完成了相當(dāng)于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測(cè)算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商。

一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現(xiàn)出了令人驚嘆的競(jìng)爭(zhēng)力。

兩個(gè)十年

事物的發(fā)展總會(huì)遇到瓶頸，這個(gè)瓶頸也許并非最終的極限，而是某時(shí)期內(nèi)無法預(yù)料的未來。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。

不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的差別所在。

華為的發(fā)展經(jīng)歷過兩次這樣的極限。1998年前后，華為經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、高速模仿式發(fā)展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰(zhàn)術(shù)搶占了足夠的市場(chǎng)份額，成為了 一家擁有數(shù)萬員工的企業(yè)，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴(kuò)充而被迅速稀釋的企業(yè)文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇 的《華為基本法》。

華為的第二極限出現(xiàn)在2008年前后，華為繼續(xù)“野蠻式增長(zhǎng)”，但卻發(fā)現(xiàn)收入和利潤(rùn)及其不協(xié)調(diào)，高額的銷售收入與換來的利潤(rùn)不對(duì)等。為了明白錢 是怎么賺回來的，一共花費(fèi)了多少成本，華為在已經(jīng)完成IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)了IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）項(xiàng)目，試圖再 次突破自身的瓶頸。

競(jìng)爭(zhēng)力探源

2009年，在我們第七次對(duì)中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行研究時(shí)，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來快速增長(zhǎng)更為驚人的是這種增長(zhǎng)本身所具備的高速度和持續(xù)性。

但凡企業(yè)，能夠構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的因素?zé)o外乎管理、戰(zhàn)略、技術(shù)、財(cái)務(wù)，華為也不例外。管理是個(gè)過程，這個(gè)過程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語言式規(guī)則；二是包含企業(yè)發(fā)展凝聚、沉淀下來的文化和規(guī)則下形成在每個(gè)員工身上能夠發(fā)現(xiàn)的一致性特性。

在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內(nèi)部從來沒有‘土狼文化’以及‘床墊文化’的說法，都是外界給我們總結(jié)的。我們企業(yè)文化核心的東西是：以客戶為中心、團(tuán)隊(duì)精神以及艱苦樸素。”華為技術(shù)品牌部品牌經(jīng)理顧科輝說。

雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業(yè)界頭羊愛立信之間的差距——2008年，華為的人均生產(chǎn)效率為21萬美元，而愛立信是35萬美元。

現(xiàn)在，華為仍然沒有擺脫成本溢出帶來的拉動(dòng)作用。向外的成本溢出包括企業(yè)的社會(huì)責(zé)任成本以及國(guó)家為華為負(fù)擔(dān)的成本，最明顯的是人口紅利，愛立 信、阿爾卡特朗訊等公司所在國(guó)家無法提供如此低廉的制造成本；向內(nèi)的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發(fā)人員人數(shù)上超過其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是研發(fā)成 本卻遠(yuǎn)低于對(duì)手。

1988年、 1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個(gè)天花板。我們?cè)诮庾x華為如何越過天花板的同時(shí)，又在等待著華為的下一次跳躍。

“英雄”背后的“惶者生存”

作者： 汪華峰

核心解讀

毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時(shí)間長(zhǎng)達(dá)十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒有任正非，華為的前瞻戰(zhàn)略肯定會(huì)大打折扣。”

但任正非自己不這么想。“華為不需要英雄。任正非經(jīng)常講，一個(gè)沒有英雄的公司是一個(gè)最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程，靠平臺(tái)，不再是靠一個(gè)能人。”一位接近任正非的人士告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。

“惶者才能生存，偏執(zhí)才能成功。”這是任正非的名言，意即成功要靠偏執(zhí)，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個(gè)年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國(guó)最成功的國(guó)際化企業(yè)”？

1、錘煉核心價(jià)值觀

在吳春波看來，華為獨(dú)特的“雙核”，是其成功的核心：“一個(gè)核就是核心價(jià)值觀，以《華為基本法》為代表，核心價(jià)值就是企業(yè)文化價(jià)值；第二個(gè)核就 是核心競(jìng)爭(zhēng)力。在華為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是以管理為核心的。”吳春波是中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授，博士生導(dǎo)師，從1995年起擔(dān)任華為 的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。尋找共同語言

華為的核心價(jià)值觀從無到有，從成型到改善，迄今已歷時(shí)20余年。直到今天，華為的核心價(jià)值觀仍在不斷探討中提升。事實(shí)上，在1998年3月23 日《華為基本法》獲得通過并開始實(shí)行之前，除了任正非等極少數(shù)人之外，絕大多數(shù)華為人對(duì)所謂的核心價(jià)值觀并沒有概念。當(dāng)時(shí)為華為出謀劃策的專家顧問團(tuán)隊(duì) （主要由中國(guó)人民大學(xué)教授組成）認(rèn)為，高速成長(zhǎng)中的華為，規(guī)模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對(duì)企業(yè)的使命 追求、核心價(jià)值觀難以達(dá)成共識(shí)，難以溝通。

華夏基石管理顧問有限公司董事長(zhǎng)、中國(guó)著名管理咨詢專家、時(shí)任華為專家顧問小組組長(zhǎng)的彭劍鋒后來用了一個(gè)非常形象的比喻說明當(dāng)時(shí)的情況。隨著企 業(yè)的擴(kuò)張、人員規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層與中基層接觸機(jī)會(huì)的減少，任正非發(fā)現(xiàn)自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來越遠(yuǎn)，更無法及時(shí)了解下屬的工作狀況和想法。對(duì)于那些不 了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”，領(lǐng)會(huì)老板的意圖也變得越來越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時(shí)，老板 也覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因?yàn)椴荒鼙焕斫舛�痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言系統(tǒng) 與溝通渠道。而核心價(jià)值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。

正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設(shè)計(jì)時(shí)，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則，確立明確的 企業(yè)共同語言系統(tǒng)即核心價(jià)值觀，以及指導(dǎo)華為未來成長(zhǎng)與發(fā)展的基本經(jīng)營(yíng)政策與管理規(guī)則。“如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與 方法后，再提升一步，成為指導(dǎo)我們前進(jìn)的理論，以避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場(chǎng)。”在1998年所作的講話《由必然王國(guó)到自由 王國(guó)》中，任正非放了這樣一個(gè)“馬后炮”。

在制定《華為基本法》的過程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時(shí)候任正非幾乎每天都 跟專家們聊天，“他沒事就過來聊。關(guān)于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實(shí)際上，通過這個(gè)過程，任正非也完成了一個(gè)對(duì)華 為未來發(fā)展的深化和系統(tǒng)的思考。”

《華為基本法》的籌備和起草過程歷時(shí)3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。1998年3月，歷經(jīng)10次刪改、長(zhǎng)達(dá)16475字的《華為基本法》終于定稿。

“對(duì)華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。”彭劍鋒后來評(píng)價(jià)，最大的作用就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使 高層和員工之間能夠達(dá)成共識(shí)，“這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程�！度A為基本法》在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。”其次，《華為基本法》出臺(tái)后，成 為國(guó)內(nèi)外企業(yè)界競(jìng)相追捧、學(xué)習(xí)的范本，大大增加了華為的社會(huì)知名度和客戶對(duì)華為品牌的認(rèn)同感。第三，它為華為培養(yǎng)了一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

而在另一位當(dāng)事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認(rèn)為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個(gè)文化的闡述，它鼓勵(lì)華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個(gè)意義上來講，它是一個(gè)里程碑。

基本法“變身”

然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內(nèi)容現(xiàn)在幾乎都要變。”彭劍鋒說，這是因?yàn)槠髽I(yè)的量級(jí)、使命和追求都不一樣了。“當(dāng)時(shí)提出的‘成為世界級(jí)企業(yè)’的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，但是‘領(lǐng)先’這兩個(gè)字沒達(dá)到。”

認(rèn)為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實(shí)行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內(nèi)部論壇《心聲 社區(qū)》的華為員工們發(fā)現(xiàn)，這里多出了一個(gè)“公司核心價(jià)值觀討論區(qū)”。借用“同一個(gè)世界，同一個(gè)夢(mèng)想”的奧運(yùn)標(biāo)志語，這個(gè)版塊的維護(hù)者——“公司核心價(jià)值觀 整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號(hào)，倡議所有華為人參與“這場(chǎng)分享與創(chuàng)造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中，華為的 EMT（Executive Management Team，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）將公司核心價(jià)值觀由當(dāng)年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團(tuán)隊(duì)合作，至誠(chéng)守信，成就客戶，開放進(jìn)取”24個(gè)字，并逐一 加以說明和闡述。

“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重 他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內(nèi)心坦蕩誠(chéng)懇，才能言出必行，信守承諾”、“為 客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才 能產(chǎn)生價(jià)值”……這是一個(gè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，經(jīng)歷了20年生存、發(fā)展、壯大的國(guó)際化企業(yè)發(fā)自肺腑的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)。

“華為發(fā)展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個(gè)龐大的企業(yè)全部都思考清楚，我認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)。”談及這場(chǎng)至今仍在延續(xù)的大討 論時(shí)，彭劍鋒說，“但是它的意義在于，在探討核心價(jià)值觀的同時(shí)能讓所有華為人認(rèn)識(shí)到，華為基本的核心價(jià)值理念是可以統(tǒng)一的，并且是一直不變的，比如說客戶 價(jià)值導(dǎo)向。”

“真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)，是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上作《華為公司的核心價(jià)值觀》專題報(bào)告時(shí)如是說。

2、第三個(gè)階段

早在2008年初的一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非就表示，華為會(huì)是即將到來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中最大的受惠者。

為什么任正非敢于如此論斷？《IT經(jīng)理世界》撰稿人李云杰認(rèn)為，這是因?yàn)槿A為的業(yè)務(wù)布局更合理，拓展國(guó)際市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)更為突出。而事實(shí)上，支持華為做出更合理布局、在國(guó)際市場(chǎng)上取得更大優(yōu)勢(shì)的，是華為的管理體系，其外在表現(xiàn)就是華為“雙核”的另一重心——核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如果說從代表企業(yè)文化價(jià)值的核心價(jià)值觀里能看到華為的靈魂，那么從華為修煉核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，或許能夠清晰地看到華為從孩子成長(zhǎng)為巨人的腳印。

從土八路到正規(guī)軍

要想知道華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力如何打造以及將來會(huì)如何演變，首先應(yīng)當(dāng)研究華為走過的路。不管做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是做國(guó)際市場(chǎng)，華為一直堅(jiān)守著一些成功的關(guān) 鍵要素，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，這些關(guān)鍵要素就是最重要的支撐。“當(dāng)年我們做《華為基本法》就是從這個(gè)問題突破的。華為為什么成功，是因?yàn)樗�具備了這些關(guān)鍵要 素；要取得更大的成功，還需要哪些成功的要素？它未來在國(guó)際市場(chǎng)做到什么程度，它能成為一個(gè)什么樣的公司，其實(shí)還是一個(gè)過去成功要素的延續(xù)和新成功要素的 加入。”吳春波說。

從這個(gè)角度出發(fā)，華為的成長(zhǎng)可以分為三個(gè)階段。從1988年成立到1998年《華為基本法》定稿，“這基本上是一個(gè)艱難掙扎、尋找自己的模式和 領(lǐng)域的階段，屬于創(chuàng)業(yè)階段。”吳春波把這個(gè)時(shí)期稱為華為的“火紅年代”，同時(shí)也是一個(gè)“有激情，沒管理”的年代。“激情年代就是一幫年輕人，一幫沒有錢的 人，眼睛冒著綠光在市場(chǎng)上開始搶錢。到1997年，華為基本上確定了自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，確定了自己要干什么，確定了公司在市場(chǎng)上一個(gè)比較穩(wěn)定的位置。”所謂 “比較穩(wěn)定的位置”是指企業(yè)很難再死掉，賺的錢能夠養(yǎng)活自己。

從1998年開始到2008年的第二個(gè)十年，是華為的第二個(gè)階段。在這十年間，華為的企業(yè)平臺(tái)做到了，市場(chǎng)做到了，產(chǎn)品多樣化了，人員也更復(fù)雜了，華為開始意識(shí)到管理的重要性了，而事實(shí)上，這十年正是華為管理體系整體形成的階段。

促使華為“全面引進(jìn)世界級(jí)管理”的動(dòng)因，是因?yàn)槿握�非真正意識(shí)到了“土八路”和“正規(guī)軍”的差距。彼時(shí)，已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗(yàn)和資本的華為逐漸從 “火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過來，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”，并充分意識(shí)到自己與即將面對(duì)的對(duì)手之間的巨大差距。為 此，任正非提出的“第二次創(chuàng)業(yè)”成了華為當(dāng)時(shí)最流行的說法。在1998年的講話《由必然王國(guó)到自由王國(guó)》中，任正非說，華為第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是可持續(xù)發(fā) 展，“要用十年的時(shí)間使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形 成一個(gè)場(chǎng)，以推動(dòng)和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展。”

雖然已經(jīng)走過了10年風(fēng)雨，而且在業(yè)內(nèi)也已經(jīng)有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是“土八路”。“就是穿著 草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒于青紗帳，然后埋個(gè)地雷、放個(gè)冷槍什么的。這就是早期華為的真實(shí)寫照，非常貼切。”吳春波說，“然而華為的目標(biāo) 是和正規(guī)軍作戰(zhàn)，要和正規(guī)軍打只有一個(gè)選擇，就是把自己變成正規(guī)軍。正規(guī)軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國(guó)沒有皮鞋，只能花大價(jià)錢到美國(guó)買，花大價(jià)錢買美國(guó)的 管理體系。”

華為最早“買”的是美國(guó)著名咨詢公司合益（HAY）的人力資源管理體系。但在這個(gè)平臺(tái)構(gòu)建起來以后，華為發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，之后就是從IBM引進(jìn)整 套流程，包括IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）和目前仍在正在進(jìn)行中的IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）。“IBM給華為從1998年干到現(xiàn)在一直沒停 過，這個(gè)過程實(shí)際上是構(gòu)建流程，打造流程結(jié)構(gòu)。華為能夠經(jīng)受住IT冬天和全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)兩次嚴(yán)峻考驗(yàn)，基本上是依靠它的管理體系在起作用，也證明了這套管理 體系的可靠性。”吳春波認(rèn)為，包括2008年華為申請(qǐng)世界級(jí)專利全球第一的紀(jì)錄，實(shí)際上都是強(qiáng)化管理帶來的結(jié)果。“軟實(shí)力”時(shí)代

現(xiàn)在，任正非早年提出的“通訊市場(chǎng)三分天下，必有華為一席”的夢(mèng)想基本上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，接下來的路怎么走？吳春波認(rèn)為，目前華為的發(fā)展已經(jīng)邁入“打 造整體軟實(shí)力”的第三階段，慢慢地以均衡的姿態(tài)、以“灰度”的心態(tài)走向平和、走向理性，“這個(gè)階段才剛剛開始，往往要過幾年以后才看得清楚。這套管理體系 不斷地優(yōu)化驗(yàn)證，要走的路還比較長(zhǎng)，我覺得這個(gè)過程大概至少也需要十年吧。”

而彭劍鋒則告訴記者，關(guān)于“軟實(shí)力”，任正非“在十幾年前就比較關(guān)注”。他用“成年禮”來形容華為的20周年華誕，并認(rèn)為任正非早在此之前就開 始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任總分別在五大體系的奮斗表彰大會(huì)上作了五次講話，這些講話其實(shí)就是對(duì)《華為基本法》進(jìn)行徹底的 反思，重新思考華為的過去、現(xiàn)在和未來，只是沒有通過基本法這種方式。其實(shí)你仔細(xì)去看，他都在全面思考華為公司未來怎么走的問題。”

彭劍鋒著重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《誰來呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》。這是一篇針對(duì)華為營(yíng)銷體系的文章，其核心是強(qiáng)調(diào)放 權(quán)。“華為發(fā)展到今天，怕出現(xiàn)大企業(yè)病，怕出現(xiàn)官僚，官僚從總部開始。華為過去一直是集權(quán)，中央集權(quán)，而任正非現(xiàn)在思考的是如何改變這種中央集權(quán)，要放 權(quán)，永續(xù)放權(quán)，真正讓聽得見炮火的人（指一線營(yíng)銷人員）去做決策，這是他這篇文章的核心。我認(rèn)為這是一個(gè)華為和任正非的重大轉(zhuǎn)型。”

《深淘灘，低作堰》，是任正非2009年4月24日在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會(huì)上的講話。深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)；低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。“

“任正非其實(shí)是在反思華為過去與合作伙伴之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，希望將以前的惡性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹愿?jìng)爭(zhēng)，要打造價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)，降低成本。”彭劍鋒認(rèn)為， “華為走到今天，利潤(rùn)率越來越低，如果利潤(rùn)還靠過去那種不惜成本、不惜代價(jià)的運(yùn)作方式，肯定面臨利潤(rùn)率下降的問題。他發(fā)表這個(gè)講話，實(shí)質(zhì)上也就是想在企業(yè) 內(nèi)部的效率上進(jìn)一步挖潛，提高利潤(rùn)率。”

“在研發(fā)體系上，他的講話是《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。這篇文章實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)研發(fā)人員的職業(yè)化問題，希望 他們有感恩之心，能夠一心一意精益求精去干每一件事，注重質(zhì)量，打造百年不倒的根基。”彭劍鋒說，把任正非2008年到現(xiàn)在所發(fā)表的這幾篇文章連起來看， 能發(fā)現(xiàn)他在重新思考《華為基本法》的問題，重新思考企業(yè)未來20年怎么走。“如果說《華為基本法》是華為過去的一種思想解放，那么這一系列的文章就是新一 輪的思想解放，它們解決的是如何去承擔(dān)產(chǎn)業(yè)的責(zé)任問題，如何能夠保持企業(yè)的持續(xù)繁榮問題，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和全球競(jìng)爭(zhēng)力的問題。他思考的問題是，作為一個(gè)世界級(jí) 企業(yè)，基于產(chǎn)業(yè)，基于全球化，華為如何持續(xù)發(fā)展。”
 

3、“極限”之爭(zhēng)

20年所形成的慣性，究竟會(huì)把華為帶向何方？想知道這個(gè)答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

2009年7月21日，計(jì)世網(wǎng)副總編雍忠瑋在一篇名為《華為增速將在何時(shí)出現(xiàn)拐角？》的博文中，引用并簡(jiǎn)略分析了華為2002年以來的銷售數(shù) 據(jù)、參考了愛立信及北電等華為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歷史軌跡、剖析了華為自身面臨的三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)并提及可能出現(xiàn)的“大環(huán)境的變化”之后認(rèn)為，華為快速增長(zhǎng)的拐角，應(yīng) 該依次由以下四個(gè)原因?qū)е拢航影嗳藛栴}解決之后；EMT團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)重大洗牌之后；通信市場(chǎng)全面從設(shè)備轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)和服務(wù)之后；任老板退而不休、又聽不進(jìn)別人意見 之后。

一周后，《IT經(jīng)理世界》首席記者、《華為的世界》作者之一冀勇慶在FT中文網(wǎng)上發(fā)表署名文章《華為第二次極限》認(rèn)為，即將進(jìn)入500強(qiáng)俱樂部 的華為，很難繼續(xù)“健步如飛”：“與同時(shí)代的聯(lián)想和海爾相比，雖然華為的發(fā)展勢(shì)頭更猛一些，但是這并不意味著它就不會(huì)受到萬有引力定律的約束：當(dāng)‘跟隨型 選手’華為發(fā)現(xiàn)前面已經(jīng)找不到幾個(gè)領(lǐng)跑者，當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)自己的低成本競(jìng)爭(zhēng)正在逐漸喪失的時(shí)候，華為能夠擺脫中國(guó)企業(yè)的宿命嗎？”

華為不能停步

但吳春波認(rèn)為，雍忠瑋提出的四個(gè)“華為拐角”的原因無一可取。而此前網(wǎng)絡(luò)上有些人熱衷于討論的“沒有任正非的華為會(huì)怎樣”，根本就是一個(gè)偽命 題。“對(duì)于過去的華為而言，任正非確實(shí)是一個(gè)不可否定的因素。但任正非的退休和離去是肯定的，誰都改變不了。”吳春波直言不諱，“華為如果沒有管理體系， 沒有這個(gè)大平臺(tái)，那么老人一旦退休，可能問題會(huì)變得非常嚴(yán)重。但對(duì)于今天的華為而言，任正非背后的企業(yè)戰(zhàn)略和管理體系才是最重要的，只要這兩個(gè)因素健全， 華為的文化就一定能夠延續(xù)。”

“如果突然沒有任正非，短期內(nèi)不會(huì)出太大問題，但是長(zhǎng)期來看肯定會(huì)有影響。”談及這個(gè)話題時(shí)，彭劍鋒語出謹(jǐn)慎，“我覺得EMT是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè) 人都各有特點(diǎn)，這是一個(gè)通過任正非才形成的‘二元結(jié)構(gòu)’條件下的‘九元結(jié)構(gòu)’，九個(gè)人的隊(duì)伍實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)互補(bǔ)性。但是沒有任正非的話，華為目前最大 的問題是缺這個(gè)魂。”

“在某種意義上，華為的成功是企業(yè)家的成功，從這個(gè)角度上看，可以說沒有任正非就沒有今天的華為。華為從那么小的一個(gè)企業(yè)，到今天這樣，它的源 頭還是企業(yè)家精神。中國(guó)的企業(yè)，可能未來30年是靠機(jī)制，靠組織，但過去30年確確實(shí)實(shí)就是靠企業(yè)家。”彭劍鋒說，“到現(xiàn)在，在我所接觸的企業(yè)家里，任正 非還是最‘英雄’，沒有一個(gè)人比得上他�，F(xiàn)在他致力于打造這個(gè)組織的機(jī)制，這是任正非的使命。他離開以后，華為還能不能持續(xù)發(fā)展，這是他衡量他是否成功的 重要標(biāo)志。如果能在管理體系的建設(shè)上進(jìn)一步優(yōu)化，我覺得華為完全有能力從優(yōu)秀走向卓越，用套話來講，這是一個(gè)非常好的企業(yè)。”

在彭劍鋒眼里，任正非最大的特點(diǎn)是有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和自我批判精神。“大家都說任正非很專制，其實(shí)他只是用一種專制的形式去走了一種民主的方 式。真像大家說的那么專制、那么霸道，華為能走到今天嗎？”彭劍鋒認(rèn)為，“這個(gè)家伙”骨子里面非�？释�吸收、整合別人的意見，“所以我用了一個(gè)詞，他經(jīng)常 ‘血洗’別人的知識(shí)，把你的知識(shí)拿過來，在他血液里面一循環(huán)，變成他的血，這是他的特點(diǎn)。”

然而，有了危機(jī)意識(shí)、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理體系合理的華為，就一定能持續(xù)今天的輝煌嗎？如果出現(xiàn)一個(gè)后來者在同樣 的領(lǐng)域沖擊華為，華為怎么辦？“這取決于兩個(gè)方面：一是正確的決策。當(dāng)遇到危機(jī)、遇到拐角的時(shí)候，公司高層能夠保持清醒的頭腦，理性地做出判斷。二是及時(shí) 地反應(yīng)和應(yīng)對(duì)。因?yàn)槲磥頃?huì)出現(xiàn)什么、怎么出現(xiàn)，現(xiàn)在都搞不清楚。”吳春波說。

“華為走到今天，已經(jīng)積累了很多的問題和矛盾�，F(xiàn)在他還能保持較快的增長(zhǎng)速度，但只要增速一放緩，它過去掩蓋的一些內(nèi)部管理的脆弱很快就會(huì)暴露 出來。從這個(gè)意義上講，華為是不能停的，這是它現(xiàn)在面臨的很大一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。”彭劍鋒沒有吳春波那么樂觀，“此外，金融危機(jī)確實(shí)使它在國(guó)際市場(chǎng)上受到了一些影 響，表現(xiàn)為利潤(rùn)率有所下降，市場(chǎng)有所萎縮，這很有可能導(dǎo)致企業(yè)的增速下降。從這個(gè)角度講，當(dāng)前階段華為也許即將面臨一個(gè)矛盾的累積點(diǎn)。從任正非自2008 年開始陸續(xù)發(fā)表的講話中，我認(rèn)為他已經(jīng)是認(rèn)識(shí)到了這些問題，但華為是不是能夠迅速調(diào)整過來，目前還看不清楚。”成功可以復(fù)制

“華為有很多做法不一定能拿到桌面上來。但是它又是有效的，這就是任正非的實(shí)用主義。國(guó)外的好多東西統(tǒng)統(tǒng)拿來，他就是模仿、學(xué)習(xí)，在這個(gè)基礎(chǔ)上 創(chuàng)新。這種模式對(duì)于他去追趕和超越別人是一種最好的方式，但你要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，要成為領(lǐng)先級(jí)，有時(shí)候就會(huì)成為障礙。”談及華為的“跟隨型戰(zhàn)略”時(shí)，彭劍鋒 分析，“最壞的情況是，你突然發(fā)現(xiàn)被你學(xué)習(xí)的那個(gè)人突然一下把你甩得很遠(yuǎn)，你學(xué)不來了。但實(shí)際上，除非出現(xiàn)革命性的技術(shù)創(chuàng)新，其他情況下華為不太可能被甩 開。但是我想，如果他能夠緊跟行業(yè)領(lǐng)袖的話，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況：我的技術(shù)緊跟你，我的管理也緊跟你，你研究的時(shí)候我也在研究，一下被別人甩掉很難 的。”

除了技術(shù)的革命性升級(jí)換代，彭劍鋒認(rèn)為，可能促使華為“不得不革命”的原因是利潤(rùn)率的下降，雖然任正非已經(jīng)提倡“深淘灘，淺作堰”，但企業(yè)的現(xiàn) 金流什么時(shí)候會(huì)受到約束，并不具有完全的可預(yù)見性。“什么樣的外力能夠促使它推動(dòng)自身的革命？大的危機(jī)，財(cái)務(wù)問題，不改不行，這叫自我革命。基于企業(yè)危機(jī) 必須要自我革命，把跟不上思想的人來一輪新的置換。要么換思想，要么換人。”

“我覺得華為有一點(diǎn)尤其值得肯定：耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑，在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做自己擅長(zhǎng)的事，要么不做，要做就做到最好。《基本法》有這個(gè)理 念，華為也是這么做的。”吳春波說，“我認(rèn)為，華為的成功是可以復(fù)制的。因?yàn)樗�的成功其�?shí)很簡(jiǎn)單：有夢(mèng)想，并能專注而執(zhí)著。要學(xué)華為就先學(xué)這個(gè)。別搞投 機(jī)，別搞多元化，別整天惦記著上市。”

2001年，任正非在內(nèi)憂外困之時(shí)去了日本，回國(guó)后發(fā)表了著名的《北國(guó)之春》，其中提道：“如果華為的增長(zhǎng)速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩（指雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩）都會(huì)在華為出現(xiàn)。沒有及早的認(rèn)識(shí)和充分的思想準(zhǔn)備，就會(huì)陷于被動(dòng)。”

“高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會(huì)，唯有惶者才能生存。”任正非寫在《北國(guó)之春》結(jié)尾時(shí)的這句話，也許最能反映他面臨“極限”時(shí)的心情和感悟。
 

三分天下 華為一席

作者： 段鑄

競(jìng)爭(zhēng)篇

“每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都會(huì)產(chǎn)生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機(jī)會(huì)。”2008年，正值全球金融危機(jī)，華為內(nèi)部的一份資料如是說。

也正是2008年，華為超越阿爾卡特朗訊，成為全球第三大通訊設(shè)備供應(yīng)商。“2008年，愛立信業(yè)績(jī)大幅下滑，摩托羅拉、諾基亞西門子虧損，華 為40%的增長(zhǎng)可謂是鶴立雞群。目前運(yùn)營(yíng)商設(shè)備市場(chǎng)，已經(jīng)形成愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的格局。”廣州一位電信行業(yè)研究員如此評(píng)述。

鶴立雞群2008

1997年，華為總裁任正非訪問朗訊公司的時(shí)候，說的第一句話是：“我年輕時(shí)代就十分崇拜貝爾實(shí)驗(yàn)室，仰慕之情超越愛情。”

就在同一時(shí)期，任正非在另外的場(chǎng)合放出豪言：“未來通訊市場(chǎng)三分天下，必有華為一席。”

2008年，全球金融危機(jī)導(dǎo)致幾乎所有企業(yè)盈利能力下降，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入183.3億 美元，凈利潤(rùn)11.5億美元。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由2007年的10%上升到2008年的13%，銷售收入增長(zhǎng)也比成本增長(zhǎng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率也由 2007年的28.47%降至26.7%.

同一年，全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商愛立信凈收入減少46.3%，諾基亞西門子虧損3.01億歐元，摩托羅拉虧損41.63億美元，銷售額下降36%.

華為2008年年報(bào)顯示，其收入中已有75%來自國(guó)際市場(chǎng)，終端業(yè)務(wù)的銷售收入達(dá)到40億美元，同比增長(zhǎng)超過80%.終端業(yè)務(wù)80%以上的收入 也來自國(guó)際市場(chǎng)。包括歐洲以及中東、非洲在內(nèi)的新興市場(chǎng)，仍然是華為的主要海外收入來源，而亞太（不包括中國(guó)）、拉美以及北美市場(chǎng)也得到明顯提升。

這一年，任正非崇拜的對(duì)手阿爾卡特朗訊過得不太好，連續(xù)6個(gè)季度的虧損使得阿朗丟掉了全球通訊設(shè)備第三的寶座，取而代之的正是華為。

著名咨詢機(jī)構(gòu)Informa在近期的《Global Mobile》中發(fā)表專題文章稱，全球移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)越來越成為愛立信、諾基亞西門子、華為三強(qiáng)之爭(zhēng)，這三家廠商的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)越來越鞏固。隨著諾基亞西門 子的逐步復(fù)蘇、華為在全球市場(chǎng)不斷贏得大型運(yùn)營(yíng)商的合同、北美廠商的日漸式微，預(yù)計(jì)這三家主流廠商的份額最終會(huì)超過70%，市場(chǎng)地位無可動(dòng)搖。

另一家著名咨詢公司Ovum則發(fā)布了以華為為研究對(duì)象的專題研究報(bào)告，稱華為已經(jīng)從一個(gè)“Chinese Vendor”（中國(guó)供應(yīng)商）成長(zhǎng)為“Global Giant”（全球巨人）。

下一個(gè)對(duì)手

在外界質(zhì)疑華為連續(xù)40%的高增長(zhǎng)是否可持續(xù)之時(shí)，華為2009年上半年交出了一份超過2008年全年的答卷，以17%的市場(chǎng)份額排名第三，而華為的市場(chǎng)份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個(gè)百分點(diǎn)，為業(yè)界最高增長(zhǎng)。

在最重要的無線通信領(lǐng)域，2009年上半年，華為在UMTS市場(chǎng)發(fā)貨超過40萬載頻，而2008年全年其發(fā)貨量為30萬載頻；2009年上半年，華為CDMA發(fā)貨量接近28萬載頻，2008年其全年發(fā)貨量為22萬載頻。

美國(guó)市場(chǎng)調(diào)查公司Dell Oro最新數(shù)據(jù)顯示，繼2009年一季度躍居全球第三之后，華為第二季度在全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)上繼續(xù)保持第三，愛立信以32%的市場(chǎng)份額繼續(xù)排名第一， 諾基亞西門子以20%的市場(chǎng)份額名列第二，下降1個(gè)百分點(diǎn)，華為以17%的市場(chǎng)份額排名第三，而華為的市場(chǎng)份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009 年一季度也高了2個(gè)百分點(diǎn)，為業(yè)界最高增長(zhǎng)。

《華為真相》作者、資深媒體人程?hào)|升認(rèn)為，2005年以前，華為非洲市場(chǎng)完全照搬中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，而這些做法在歐洲這樣的成熟市場(chǎng)則缺乏核心競(jìng) 爭(zhēng)力。1998年，《華為基本法》、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）三件大事同時(shí)開始，進(jìn)駐歐洲市場(chǎng)則表示這三件大事發(fā)揮的作用已經(jīng)超過了 低成本優(yōu)勢(shì)，華為已經(jīng)成為真正意義上的國(guó)際化公司。

2005年，德國(guó)漢諾威，華為獨(dú)家中標(biāo)德國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商QSC的NGN項(xiàng)目，與QSC共同建設(shè)覆蓋德國(guó)全境200多個(gè)城市的NGN網(wǎng)絡(luò)。這成為華 為成功進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在美國(guó)愛達(dá)華州博伊西、內(nèi)華達(dá)州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網(wǎng)絡(luò)合同。 華為正式進(jìn)入北美市場(chǎng)。

“下一個(gè)對(duì)手就是諾基亞西門子，而且會(huì)很快超越，華為2008年增長(zhǎng)率為43%，2009年上半年就完成了相當(dāng)于2008年全年的銷售合同，而 最新數(shù)據(jù)顯示，華為僅僅比諾基亞西門子的市場(chǎng)份額少3%.按照目前的增速，2009年年底，華為將取代諾基亞西門子成為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商。”廣州 一位電信行業(yè)研究員表示。

財(cái)務(wù)篇

“土狼”學(xué)算賬

“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”2007年，任正非在一次內(nèi)部會(huì)議上說。

如同2000年一樣，再次陷入“天花板”現(xiàn)象的華為再次拜師IBM.這一次，“土狼”華為要學(xué)習(xí)的是“算好自己的賬”。二次師從IBM

如何有效進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，降低成本？這可以說是華為創(chuàng)辦20年來第二次遇到瓶頸。這和1993年IBM遇到的問題幾乎完全一致：高額的營(yíng)業(yè)收入無法變?yōu)榕c之相符合的凈利潤(rùn)。

郭士納1993年接任IBM，立即啟動(dòng)了包括財(cái)務(wù)集成管理在內(nèi)的多項(xiàng)改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此時(shí)，任正非第一次來到IBM參觀。

2007年，任正非已經(jīng)意識(shí)到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰(zhàn)術(shù)搶奪市場(chǎng)份額越來越難，在歐美等成熟海外市場(chǎng)的擴(kuò)展必須得依靠更為細(xì)致的管理，這其中，財(cái)務(wù)成本控制最為重要。

2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財(cái)務(wù)咨詢顧 問，IBM公司自己的財(cái)務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認(rèn)定IBM，是因?yàn)榍捌贗BM幫助華為實(shí)施IPD等項(xiàng)目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

2007年7月份，IBM邀請(qǐng)華為公司近10位財(cái)務(wù)相關(guān)人員到美國(guó)總部進(jìn)行了為期三天的訪問，了解其財(cái)務(wù)系統(tǒng)情況。不久，華為就正式啟動(dòng)了 IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）項(xiàng)目。與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國(guó)企業(yè)。對(duì)這樣的事業(yè)部 客戶，IBM不但會(huì)組建一支由骨干組成的全球團(tuán)隊(duì)，還會(huì)提供全方位的定制服務(wù)。該團(tuán)隊(duì)在組織架構(gòu)上直接向美國(guó)總部匯報(bào)。

很少有人知道華為公司為此投資幾何，但I(xiàn)BM肯把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶，此項(xiàng)轉(zhuǎn)型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項(xiàng)目上的花費(fèi)肯定是量級(jí)夠大。而且，這點(diǎn)也可以從參與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM人員的級(jí)別得到證明——多數(shù)都是各個(gè)地區(qū)的CFO級(jí)別的人。

John F Bould就是其中之一，現(xiàn)在是華為IFS（集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)）項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，他和他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐華為的唯一目的，就是提升華為財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的能力。

根據(jù)華為2008年年報(bào)：在全球金融危機(jī)，幾乎所有企業(yè)盈利能力下降的2008年，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則， 實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入183.3億美元，凈利潤(rùn)11.5億美元。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長(zhǎng)也比成本增長(zhǎng)高出 3.4個(gè)百分點(diǎn)，費(fèi)用率也由2007年的28.47%降至26.7%.

同時(shí)，2007年開始的IFS項(xiàng)目取得初步成效，應(yīng)用國(guó)際金融管理的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控管財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，令其銷售收入增長(zhǎng)高于貿(mào)易性應(yīng)收賬款增長(zhǎng)，確�；� 款狀況的良好。華為2008年年報(bào)顯示：2008年華為貿(mào)易性應(yīng)收賬款增長(zhǎng)率為35.7%，與銷售收入42.7%的增長(zhǎng)率相比較，低了7個(gè)百分點(diǎn)；貿(mào)易性 應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)比例同比下降5.6個(gè)百分點(diǎn)。截至2008年12月底，華為的現(xiàn)金流已達(dá)30.8億美元。

財(cái)務(wù)主導(dǎo)放權(quán)

隨著財(cái)務(wù)逐漸融入整個(gè)商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓(xùn)等都開始遵循新的流程。現(xiàn)在，整個(gè)華為公司都在強(qiáng)調(diào)有效增長(zhǎng)、提升 人均效益，“利潤(rùn)”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標(biāo)。華為公司鼓勵(lì)員工往前沖，但不鼓勵(lì)不計(jì)成本式地占領(lǐng)市場(chǎng)，而是更強(qiáng)調(diào)盈利能力，并將此 體現(xiàn)在考核指標(biāo)上。比如，華為對(duì)各個(gè)層級(jí)的一把手，實(shí)現(xiàn)以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的嚴(yán)格考核：凡不能達(dá)到人均效益提升改進(jìn)平均線以上 的，要進(jìn)行問責(zé)。華為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)部門參與到整個(gè)商業(yè)流程體系中，對(duì)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核更容易實(shí)現(xiàn)。

在新的財(cái)務(wù)管理流程體系的保障下，華為公司在2009年年初對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整。此前的組織結(jié)構(gòu)有些類似于IBM的橫跨各業(yè)務(wù)部門的一體化 銷售模式，是高度集中的組織架構(gòu)。它強(qiáng)調(diào)資源共享—— 一個(gè)客戶經(jīng)理代表所有產(chǎn)品面對(duì)一個(gè)客戶，其好處是對(duì)客戶有統(tǒng)一的接口。但由于華為產(chǎn)品跨度太大，內(nèi)部溝通復(fù)雜，這給內(nèi)部的協(xié)作和與合作伙伴的協(xié)作帶來了挑 戰(zhàn)。據(jù)華為公司一線售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門對(duì)一線服務(wù)支持不到位，責(zé)任不明確，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。

此前不久，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語言對(duì)華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們 現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到1/3的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。 而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿……”

華為公司從成立以來一直實(shí)行的是高度中央集權(quán)管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫日漸突出。 于是，華為在新的財(cái)務(wù)體系的保證下，決心實(shí)現(xiàn)部分權(quán)力的下放。“如果沒有配套財(cái)務(wù)管理體系的支持，華為是不敢輕易放權(quán)的。”華為的一位財(cái)務(wù)咨詢顧問說。

棄粗放 求集約

和其他國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣，華為公司也走過一段粗放式增長(zhǎng)的時(shí)期，目前，盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費(fèi)。據(jù)一位在華為 北研所工作的測(cè)試工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測(cè)試不嚴(yán)格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認(rèn)為這些浪費(fèi)大多其實(shí)是可以避免的。事實(shí)上，近幾年，隨著業(yè)務(wù)的 突飛猛進(jìn)，華為公司的利潤(rùn)率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報(bào)，華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤(rùn)率則從14%下降 到了5%.

盡管從2000年開始華為公司的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國(guó)絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國(guó) 企業(yè)擅長(zhǎng)的。比如，每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運(yùn)作流程，以確保每一單出去投標(biāo)都能清楚地計(jì)算出成本和利潤(rùn)。

此前，華為公司和絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，財(cái)務(wù)部門還沒有參與每個(gè)產(chǎn)品定價(jià)和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)角色上。規(guī)模小的時(shí)候，公司還可以 人為控制風(fēng)險(xiǎn)。但是，就華為來說，當(dāng)公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應(yīng)鏈越來越長(zhǎng)，客戶差異性越來越多的時(shí)候，如果沒有一個(gè)全球化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)將難以控制。

盡管華為的擴(kuò)張步伐強(qiáng)勁，但是如何在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，進(jìn)一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性，所 以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，告別不計(jì)成本的“土狼式”沖鋒，才 能更有效地支持全球化運(yùn)營(yíng)和增長(zhǎng)。

高投入 借外力

作者： 谷慧

技術(shù)篇

作為后入者的華為，給自己在技術(shù)層面的定位是實(shí)用主義的研究之路，因而一直強(qiáng)調(diào)針對(duì)市場(chǎng)做研發(fā)，開發(fā)新技術(shù)，并輔以低價(jià)策略和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，搶奪全球市場(chǎng)份額。

技術(shù)投入最多

在華為人眼中，有三個(gè)部門對(duì)公司貢獻(xiàn)最大：市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源。雖然公司總裁任正非現(xiàn)在只抓大戰(zhàn)略的確定，但公司三個(gè)大部門中的研發(fā)部仍由任正非主管。

一位華為內(nèi)部人士介紹，從公司建立以來，任正非就有公司對(duì)技術(shù)投入有要求。華為創(chuàng)立初期，任正非就要求公司把代理銷售國(guó)外產(chǎn)品所獲得的利潤(rùn)，都投入到小型交換機(jī)的技術(shù)開發(fā)上。隨著利潤(rùn)空間的擴(kuò)大。公司又把利潤(rùn)投向升級(jí)換代產(chǎn)品的研究開發(fā)中，周而復(fù)始，逐漸壯大。

根據(jù)華為品牌中心提供的數(shù)據(jù)，華為每年投入研發(fā)的費(fèi)用不低于銷售收入的10%，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。

這與第三方統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)相同。在剛公布不久的第23屆電子信息百強(qiáng)企業(yè)名單中，華為在中國(guó)企業(yè)研發(fā)投入金額排名中為第一。2008年華為研發(fā)投入 達(dá)100億元，占其營(yíng)業(yè)收入的比例超過8%.至此，華為公司已連續(xù)6年奪得中國(guó)企業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量第一，連續(xù)3年占據(jù)中國(guó)發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一。盡管華為的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊研發(fā)投入比例高達(dá)營(yíng)業(yè)收入的9.8%，但總金額依然低于華為。

華為極為重視以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)技術(shù)創(chuàng)新。根據(jù)華為官方數(shù)據(jù)，截至2008年年底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利35773件，包括中國(guó)專利申請(qǐng)26005件、國(guó)際專利申請(qǐng)5446件、國(guó)外專利申請(qǐng)4322件。在LTE領(lǐng)域，華為基本核心專利數(shù)占總數(shù)的10%，排名第三。

一位深圳通訊制造商認(rèn)為，華為早期對(duì)研發(fā)的大手筆投入是出于任正非自身對(duì)公司上升的內(nèi)在要求。此后，思科對(duì)華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的起訴讓任正非更加堅(jiān)信對(duì)技術(shù)研發(fā)投入的必要性。

華為堅(jiān)持43%的員工投入研究開發(fā)。華為曾連續(xù)幾年以每年三四千人的幅度招聘國(guó)內(nèi)著名高校的畢業(yè)生，現(xiàn)在仍以每年數(shù)千人的幅度招聘海內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)人才。華為公司近年研發(fā)人員達(dá)到4萬人。借力補(bǔ)齊

與其他通訊巨頭相比，華為沒有長(zhǎng)期技術(shù)積累。但是華為還是在技術(shù)研發(fā)方面找到了適合自己的路。

華為選擇了做非核心專用芯片開發(fā)和板級(jí)開發(fā)兩個(gè)應(yīng)用技術(shù)發(fā)展方向。華為基礎(chǔ)研發(fā)部就是做專用芯片的開發(fā)。專用芯片技術(shù)難度小，數(shù)量大。專用芯片 的技術(shù)開發(fā)對(duì)公司降低成本很有作用。其主要的開發(fā)模式是，由華為自己設(shè)計(jì)幾款芯片，然后找中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港或是美國(guó)的專業(yè)芯片廠商加工。加工后的芯片可 以用來替代直接購買現(xiàn)成芯片，節(jié)約了大量的成本。2004年，華為專用芯片設(shè)計(jì)部門從華為公司獨(dú)立出來，成立名為“海思半導(dǎo)體”的新公司。海思半導(dǎo)體是一 家專業(yè)設(shè)計(jì)公司，向包括華為在內(nèi)的外部公司提供芯片設(shè)計(jì)。華為在板級(jí)開發(fā)的研發(fā)思路是，利用國(guó)內(nèi)研發(fā)勞動(dòng)力廉價(jià)，花大量人力去降低整塊電路板的成本。例 如，華為曾經(jīng)花十幾個(gè)人去研究降低交換機(jī)用戶板成本。

華為在技術(shù)上另一個(gè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)不相同的地方是借助外力來做技術(shù)開發(fā)。任正非在華為發(fā)展的前期一度認(rèn)為，自主開發(fā)是企業(yè)研發(fā)應(yīng)該走的唯一路徑。而 在引進(jìn)IBM流程改造后，IBM的顧問發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，華為研發(fā)中什么事情都自己做，這樣的結(jié)果是導(dǎo)致公司效率低下，因此建議華為縮短其產(chǎn)品上市的時(shí)間。

任正非在總結(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)驗(yàn)后，讓華為技術(shù)研發(fā)走這樣一條道路：主要核心技術(shù)自己開發(fā)，但相關(guān)和前瞻的一些技術(shù)研究找國(guó)內(nèi)高�；蚴菍�(shí)驗(yàn)室來做。這 樣既保證了華為掌握核心的技術(shù)，也保障了其研發(fā)的效率。華為與清華大學(xué)無線電系、中國(guó)科技大學(xué)、電子科技大學(xué)、東南大學(xué)等高校都建立了長(zhǎng)期技術(shù)合作關(guān)系。 這種大規(guī)模的與國(guó)內(nèi)高校合作，不僅解決了華為在前端技術(shù)方面的難題，也為華為培養(yǎng)了大批高端技術(shù)人才。

而在海外，華為也通過融合建立了跨國(guó)員工成立的實(shí)驗(yàn)室。

海外研究所對(duì)于華為來說意義重大，它不僅為華為海外業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)，還意味著華為可以與其他國(guó)際IT巨頭一樣，建立了全球24小時(shí)不間斷研發(fā)體系。

華為：均衡發(fā)展模式的成功

最近一段時(shí)間，華為再次引起中國(guó)業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，有的甚至提出要成為某某領(lǐng)域的華為。引發(fā)這一現(xiàn)象的背景是，在金融 危機(jī)中，華為不僅一直保持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，而且其國(guó)際化步伐一直邁得堅(jiān)實(shí)有力，2008年國(guó)際收入已占其銷售收入的75%；而且當(dāng)年國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)量超越 了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一；在《商業(yè)周刊》雜志評(píng)選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國(guó)唯一上榜企業(yè)。

筆者認(rèn)為，華為作為一個(gè)中國(guó)的、非上市的、民營(yíng)的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對(duì)于中國(guó)企業(yè)，其模仿與借鑒價(jià)值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的經(jīng)營(yíng)管理的哲學(xué)與理念，則值得中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家思考。

華為公司任正非總裁的經(jīng)營(yíng)管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結(jié)的華為“十大管理要點(diǎn)”中，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化， “堅(jiān)持均衡發(fā)展”一直放在第一條。可以講，任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。任正非自稱是一個(gè)有“灰度”的人，他認(rèn)為， 介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平。

“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅(jiān)持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項(xiàng)工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。

華為20年的成長(zhǎng)與發(fā)展之路，是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過持續(xù)不斷地改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強(qiáng)化與提升經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國(guó)式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2005年，伴隨著華為國(guó)際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于：1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶 需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力；3.持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保 端到端的優(yōu)質(zhì)交付；4.與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

從上述戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營(yíng)（第一條），又關(guān)注管理（第二條）；既關(guān)注企業(yè)外部（第一條與第四條），同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部（第二條與第三條）�？梢哉f基于其經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的華為戰(zhàn)略，是一個(gè)充滿了均衡的戰(zhàn)略。

在經(jīng)營(yíng)模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理 由；在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理；在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高 績(jī)效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困 境。”

同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價(jià)值觀，同樣將內(nèi)部?jī)r(jià)值導(dǎo)向（艱苦奮斗）與外部?jī)r(jià)值導(dǎo)向（客戶）有機(jī)地和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價(jià)值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績(jī)效有機(jī)地結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)一種有效的和諧，一種動(dòng)態(tài)的均衡。

可以說，華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)態(tài)均衡變成了有實(shí)踐意義的“華為模式”。

華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng)，對(duì)于一個(gè)還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因?yàn)?ldquo;活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要 活下去，對(duì)以一個(gè)高科技企業(yè)來講，要成長(zhǎng)壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后，公司依據(jù)現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部的管 理，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提高。

對(duì)于華為而言，強(qiáng)化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板，因?yàn)楣芾硎钦嬲�的核心�?jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 及其主管講，隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能，各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能 和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個(gè)迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的均衡。由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體 層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡；在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡；在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織 能力的動(dòng)態(tài)平衡。

真正能夠?qū)崿F(xiàn)上述動(dòng)態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，不成長(zhǎng)、不發(fā)展、不成功都很難。

對(duì)于華為的未來發(fā)展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領(lǐng)導(dǎo)下，華為以均衡為其經(jīng)營(yíng)管理理念，并經(jīng)過20年的實(shí)踐驗(yàn)證，華為成功打造了成為世界級(jí)企業(yè)的均衡的軟實(shí)力。

這是一種可怕的均衡的力量！