GHR微周刊-第12期-對(duì)談，欄目主編、對(duì)談人GHR微周刊編委會(huì)執(zhí)行主席、北大光華管理學(xué)院穆勝博士，文字整理柳珊。
【本期主角-《十二場(chǎng)勝宴》第4位對(duì)談嘉賓】</span>中興新HRD、運(yùn)營(yíng)管理部部長(zhǎng)——禹涓 女士
【本期干貨】1、在集團(tuán)人力資源管控上，有的時(shí)候，不做就是做，有的時(shí)候，做了不如不做。在企業(yè)發(fā)展的早期，管理層的重點(diǎn)不在人力資源管理，HR承擔(dān)不了那么重要的角色，必須另辟蹊徑對(duì)業(yè)務(wù)給予支持。
2、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)最初是希望我來(lái)提升HR工作的專業(yè)度，促進(jìn)規(guī)范化，他們也知道HR在長(zhǎng)期很重要。但是，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到問(wèn)題的時(shí)候，他們會(huì)說(shuō)：“我看不到實(shí)在的東西，沒(méi)用，你幫我做運(yùn)營(yíng)。”他們是業(yè)務(wù)視角，你根本不用懷疑他們的對(duì)錯(cuò)，業(yè)務(wù)就是對(duì)的！
3、中興新HRD團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的第一種支持是，把自己當(dāng)成咨詢公司，主動(dòng)“送服務(wù)”。一方面，幫助子公司把人力資源體系給搭建起來(lái)；另一方面，利用每個(gè)季度經(jīng)營(yíng)會(huì)的平臺(tái)，為子公司經(jīng)營(yíng)者提供類似管理工作坊（workshop）的咨詢服務(wù)，對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行軟性糾偏。
4、在做咨詢服務(wù)時(shí)，中興新HRD團(tuán)隊(duì)也會(huì)介入他們的具體項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目成員。這種從上往下，HRD親自帶隊(duì)去深入業(yè)務(wù)做服務(wù)，展示了集團(tuán)層面推動(dòng)業(yè)務(wù)的模式，是在改造業(yè)務(wù)單元的“組織基因”，是在做組織能力的復(fù)制。
5、中興新HRD團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的第二種支持是，提供一個(gè)資源共享的機(jī)會(huì)，即“搭平臺(tái)”。集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是可以篩選和整理出外部?jī)?yōu)秀的資源，如
講師、專家、咨詢公司，以減少子公司的試錯(cuò)成本。但是，他們也堅(jiān)信不能強(qiáng)推資源，他們只是為子公司的發(fā)展預(yù)先做資源調(diào)研和儲(chǔ)備。
6、中興新HRD團(tuán)隊(duì)的理念是：“我們不是來(lái)管別人、指導(dǎo)別人做事，我們跟大家一起做事，你總不會(huì)拒絕我?guī)湍阕鍪聝喊桑?rdquo;
【對(duì)談?wù)摹磕聞俨┦浚ㄒ韵潞?jiǎn)稱“DR穆”）：禹總，您好，歡迎您加入十二場(chǎng)勝宴，成為我們的小伙伴。對(duì)于中興新這樣一個(gè)巨頭，我對(duì)它的“人力資源集團(tuán)管控”非常感興趣，這是很多大集團(tuán)企業(yè)比較關(guān)注的話題，也算是一個(gè)傳統(tǒng)難題了。
禹涓（以下簡(jiǎn)稱“禹總”）：穆博士，您好，很高興加入十二場(chǎng)勝宴。首先介紹一下我們公司以及公司人力資源管理的初衷吧。公司的全稱是深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司，簡(jiǎn)稱“中興新”。中興新是一家投資控股公司，包含中興通訊在內(nèi)我們共有十家控股子公司。中興通訊已于1997年從中興新剝離上市，各項(xiàng)管理都已臻于成熟，處于獨(dú)立運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。目前，集團(tuán)關(guān)注的重點(diǎn)是其他九家子公司，相對(duì)于中興通訊，他們體量尚小，規(guī)模最大的公司年收入也僅五億左右。
中興新集團(tuán)的理想很簡(jiǎn)單，就是把這九家子公司做大做強(qiáng)，未來(lái)三年內(nèi)，我們希望再培育出兩家上市企業(yè)。但由于他們還處于初創(chuàng)或成長(zhǎng)期，很難像成熟的中興通訊一樣，以規(guī)模的、專業(yè)的HR團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行人力資源管理，所以集團(tuán)在人力資源管理方面會(huì)根據(jù)自身定位，有所為或者有所不為，目的只有一個(gè)，就是支持他們，幫助他們盡快成長(zhǎng)起來(lái)。
DR穆：呵呵，我相信，“在集團(tuán)人力資源管控上，有的時(shí)候，不做就是做，有的時(shí)候，做了不如不做。”
禹總：您說(shuō)得很對(duì)。我在中興通訊十二年，從事多年HR工作。加入中興新之初，公司是希望利用我的經(jīng)驗(yàn)幫集團(tuán)下屬各子公司提升人力資源工作，以更好地促進(jìn)經(jīng)營(yíng)。但經(jīng)過(guò)多次調(diào)研后，我發(fā)現(xiàn)HR在集團(tuán)目前發(fā)展階段能做的事情非常有限。原因在于兩方面：第一，子公司規(guī)模尚小，要么處于生存期，要么面臨高速發(fā)展期，管理層的關(guān)注重點(diǎn)不在人力資源管理；第二，我們HR隊(duì)伍的能力、素質(zhì)尚顯稚嫩，還不足以影響到各個(gè)公司的總經(jīng)理，以致于他們對(duì)HR的重視程度都不是很高。這應(yīng)該也是一個(gè)普遍規(guī)律，在企業(yè)發(fā)展的早期，HR承擔(dān)不了那么重要的角色。
在企業(yè)成長(zhǎng)期，高管團(tuán)隊(duì)就是HR，他們會(huì)直接介入很多人力資源管理政策。這種介入有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是在外部經(jīng)營(yíng)模式迅速變化時(shí)，高管團(tuán)隊(duì)是第一時(shí)間掌握到信息的，他們可以把這些反饋到人力資源管理政策上。盡管這些政策從HR的角度來(lái)看不夠?qū)I(yè)，但卻比較直接有效。有的時(shí)候，高管團(tuán)隊(duì)的人力資源管理政策甚至根本就不會(huì)出現(xiàn)在紙面上，所以，大家會(huì)認(rèn)為這個(gè)時(shí)候的企業(yè)沒(méi)有人力資源管理，但實(shí)際上并不是這樣。我們可以想象一下，如果由HR來(lái)做這些事情，那是肯定無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)的。所以，這個(gè)時(shí)候，對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，“不管就是管”
禹總：這正是我的尷尬。在各個(gè)公司還在為它的生存而發(fā)愁或者是在努力地朝前奔跑的時(shí)候，它可能會(huì)還沒(méi)有想到要把HR放到一個(gè)很重要的位置，所以我們?nèi)プ龊芏嗍虑榇_實(shí)是會(huì)遇到一些困難和阻力。
事實(shí)上，我們?cè)?jīng)全面了解過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的人力資源管理需求。中興新下面有一家子公司叫做中興合創(chuàng)，這是投資管理公司，投了三十家企業(yè)。我也會(huì)去走訪這些公司，發(fā)現(xiàn)這些還在發(fā)展期的公司完全不需要HR。包括我們總經(jīng)理，最初是希望我來(lái)提升集團(tuán)HR工作的專業(yè)度，促進(jìn)規(guī)范化，他也知道HR重要。但是，當(dāng)他在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到問(wèn)題的時(shí)候，他會(huì)說(shuō)：“我看不到實(shí)在的東西，沒(méi)用，你幫我做運(yùn)營(yíng)。”
DR穆：呵呵，這個(gè)場(chǎng)景很典型�？赡芎芏嗳藭�(huì)覺(jué)得，老板不夠?qū)I(yè)。但千萬(wàn)別這樣想，他們是做經(jīng)營(yíng)的，他們最清楚向管理要什么。</span></strong>老板向HR要效益，要講人力資源效能，這一點(diǎn)是一個(gè)大趨勢(shì)。老板需要通過(guò)你的HR的工作，增加產(chǎn)出，是要看到你做了什么，有什么用。老板都會(huì)有這樣的心態(tài)，尤其是企業(yè)處于成長(zhǎng)期的老板更是這樣，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)營(yíng)更需要管理的支持，我個(gè)人特別能理解。
禹總：是的。我一開(kāi)始覺(jué)得，“不是讓我來(lái)做HR的么？”，現(xiàn)在讓我做這些事情，雖然我也挺感興趣，但是我總覺(jué)得和初衷不一致了。剛開(kāi)始是有些不理解，但隨著越來(lái)越深入業(yè)務(wù)，我開(kāi)始理解了老板們需要的支持，覺(jué)得我們可以利用專業(yè)經(jīng)驗(yàn)做很多事情。
DR穆：有意思的是，您已經(jīng)被放到這個(gè)位置上了，您能做什么呢？
禹總：還是從我們的服務(wù)對(duì)象的需求出發(fā)吧。剛開(kāi)始我的做法就是從集團(tuán)層面提供支持，做兩類實(shí)事。
第一類是把我們自己當(dāng)成咨詢公司，主動(dòng)“送服務(wù)”。我們的子公司沒(méi)有與大咨詢公司合作的習(xí)慣，但他們依然需要基礎(chǔ)的人力資源管理體系。這是最基本的、通用的需求。于是，我們就把自己當(dāng)作咨詢公司，幫助子公司把人力資源體系給搭建起來(lái)。我們提供模板和一些現(xiàn)成的東西給大家，這個(gè)是很實(shí)實(shí)在在的幫助。
第二類是提供一個(gè)資源共享的機(jī)會(huì)，即“搭平臺(tái)”。我們主要做一些共性的東西。我舉幾個(gè)例子：培訓(xùn)方面，我們會(huì)主動(dòng)甄選一些優(yōu)質(zhì)的師資，在集團(tuán)層面安排主題講座，各個(gè)子公司一起參與，大家共享資源。還有，就是各個(gè)子公司的干部培養(yǎng)，我們會(huì)針對(duì)不同群體進(jìn)行集中培養(yǎng)，這也是一個(gè)資源共享。另外就是關(guān)鍵崗位的招聘，我們也可以統(tǒng)一搭臺(tái)�？傊�，畢竟集團(tuán)這么大，是有一些資源可以去幫助大家做一些事情的。但是，具體的工作都是由各個(gè)公司的HR團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行完成的。
>DR穆：我也給集團(tuán)型的企業(yè)做過(guò)人力資源管理咨詢�，F(xiàn)實(shí)情況是，那種大型的企業(yè)的集團(tuán)大多實(shí)施混業(yè)經(jīng)營(yíng)，不同的子公司有不同的情況，要是同一套人力資源管理模板管下去，人家不一定能用。所以，我特別能理解您說(shuō)的一個(gè)定位。那么，讓我們來(lái)談?wù)勀銈兊木唧w做法吧，先介紹一下“搭平臺(tái)”的玩法吧。
禹總：集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是可以篩選和整理出外部?jī)?yōu)秀的資源，如
講師、專家、咨詢公司，以減少子公司的試錯(cuò)成本。另外，我們會(huì)建立各個(gè)專家及其擅長(zhǎng)領(lǐng)域的檔案，并與他們建立長(zhǎng)期合作。而后，當(dāng)子公司有需要時(shí)，我們就可以很容易地把他們對(duì)接起來(lái)。我們相當(dāng)于是企業(yè)內(nèi)部的小咨詢公司，有時(shí)，我們可以和外部合作者一起做項(xiàng)目；有時(shí)，我們不擅長(zhǎng)某個(gè)領(lǐng)域，可以借助外部的力量。最終的目的是幫助子公司去解決問(wèn)題。
DR穆：這個(gè)模式很多企業(yè)都做，但把自己完全定位為一個(gè)資源平臺(tái)的還是不多，大多數(shù)總部可能認(rèn)為這種模式會(huì)讓自己失去價(jià)值。其實(shí)，這是完全的誤解。您的這種改造后，集團(tuán)人力資源部有點(diǎn)像天貓和淘寶，您主動(dòng)把外部資源聚集到你的平臺(tái)，用以匹配子公司的需求。小的比如個(gè)體講師，就像淘寶那些店主；如果是大的咨詢公司，就像是入駐天貓的企業(yè)。怎樣才能對(duì)供需形成有效匹配呢？關(guān)鍵在于管理數(shù)據(jù)。哪個(gè)做領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展做得特別出色，哪個(gè)做績(jī)效特別出色，你們收集了大量的關(guān)于供應(yīng)商的數(shù)據(jù)，這就大大方便了子公司們的選擇，這塊工作也是很有價(jià)值的。但問(wèn)題又來(lái)了，你們?nèi)绾文軌虮ＷC平臺(tái)上資源的吸引力呢？子公司為何一定要通過(guò)你的平臺(tái)來(lái)選擇合作者呢？
禹總：我們做平臺(tái)，但不會(huì)強(qiáng)推資源，因?yàn)槲覀兊哪康氖亲龇⻊?wù)，所以，使用平臺(tái)遵循自愿原則。以培訓(xùn)來(lái)舉例吧，我們會(huì)去考察一些
課程，認(rèn)可了這些
課程后，人力資源模塊會(huì)在集團(tuán)層面開(kāi)展培訓(xùn)，承擔(dān)一些費(fèi)用來(lái)讓大家去體驗(yàn)，體驗(yàn)完之后大家感覺(jué)非常好，后面做的時(shí)候就很容易了，大家都搶著報(bào)名。有的課程他們的需求量沒(méi)有那么大，所以就聯(lián)合幾家公司一起來(lái)做，這也是推送平臺(tái)上的資源。剛開(kāi)始子公司對(duì)集團(tuán)下去的人、事天然地抵觸，當(dāng)大家看到你是真正幫大家做事的時(shí)候，情況自然會(huì)好轉(zhuǎn)。
禹總：我之前也進(jìn)行過(guò)試錯(cuò)，接收到的反饋逐漸讓我意識(shí)到，這種強(qiáng)制干預(yù)并不會(huì)真正幫到子公司，于是我們開(kāi)始思考他們需要什么。在企業(yè)的高速發(fā)展階段，還顧不上去思考如何導(dǎo)入外部資源的問(wèn)題，但有些問(wèn)題早晚還是會(huì)遇到的。在遇到這些問(wèn)題的時(shí)候，總部能提供怎么樣的幫助？因?yàn)樾枨罂赡苁嵌喾N多樣的，這些工作也不是一天兩天就能做得好，所以，我們現(xiàn)在就要做一些積累。我們做篩選，可以減少大家很多不必要的麻煩，然后我們又了解子公司的需求，在跟外部的資源公司合作時(shí)，他們能通過(guò)我們盡快地與子公司的需求匹配上。當(dāng)然，這從某個(gè)角度來(lái)講，我們又有點(diǎn)像
HRBP的角色。
>DR穆：有點(diǎn)像，只不過(guò)你把BP集中起來(lái)了，然后統(tǒng)一在這個(gè)平臺(tái)上為子公司服務(wù)。你們服務(wù)的價(jià)值很明顯，所以，并不是不管就會(huì)讓總部失去價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值有很多模式。說(shuō)說(shuō)你們把人力資源模塊做成咨詢公司，去“送服務(wù)”的模式吧。老實(shí)說(shuō)，我也見(jiàn)過(guò)不少大集團(tuán)的人力資源部了，像森馬的呂冰然（十二場(chǎng)勝宴小伙伴之一，森馬股份HRD）介紹，他們也由COE牽頭做咨詢項(xiàng)目，并且讓
HRBP參與，但他們是為了更新集團(tuán)整體的人力資源管理體系。但是，像你們這種完全把自己做成一個(gè)內(nèi)包公司的，確實(shí)還沒(méi)怎么見(jiàn)過(guò)。所以，我對(duì)這一塊特別感興趣。另外，上次在和攜程的Grace（十二場(chǎng)勝宴小伙伴之一，攜程大學(xué)副校長(zhǎng)許桂麗）交流時(shí)，她也提到，未來(lái)他們的人力資源部也有可能變成一個(gè)內(nèi)部咨詢公司。
禹總：我們做這個(gè)事情有兩種形式。一個(gè)形式是最開(kāi)始說(shuō)到的，這些子公司在初生期和成長(zhǎng)期需要我們幫助他們搭建人力資源管理體系或根據(jù)他們需求做專項(xiàng)的HR改進(jìn)項(xiàng)目。另一個(gè)形式需要在這里詳細(xì)說(shuō)一下。我們集團(tuán)層面是作為一個(gè)支持平臺(tái)，每個(gè)季度會(huì)定期開(kāi)會(huì)，我們到各個(gè)公司去，和各個(gè)公司的管理層一起分析上一個(gè)季度的業(yè)績(jī)完成情況。這里面有一些問(wèn)題有可能就被發(fā)現(xiàn)，被提出，大家一起來(lái)想改進(jìn)的辦法。如果到了年底的時(shí)候再看到這些問(wèn)題，那就已經(jīng)來(lái)不及了，所以，我們需要做一些過(guò)程控制和監(jiān)督。集團(tuán)不干涉各子公司的具體經(jīng)營(yíng)，而是會(huì)想辦法幫助他們，這就是我們另一種形態(tài)的咨詢模式。
>DR穆：哦，你們對(duì)于業(yè)務(wù)介入得很深！這種業(yè)務(wù)影響力非常罕見(jiàn)。但如果你們是把自己的角色定位為支持方，然后，就會(huì)把決策權(quán)完全交給經(jīng)營(yíng)者嗎？
禹總：還不太一樣。我們各子公司都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各公司董事會(huì)對(duì)管理層提要求，這種要求由集團(tuán)層面提出來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)漏洞或者有偏差了，那么我們會(huì)提出進(jìn)行明確的干預(yù)。當(dāng)然，除此之外，我們更多是從戰(zhàn)略層面去把控，對(duì)他們進(jìn)行軟性的糾偏。
DR穆：我理解這種軟性的糾偏更多是以咨詢的形式來(lái)支持。每個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)會(huì)上你們會(huì)做一個(gè)類似管理工作坊（workshop）的咨詢，除此之外，你們要如何通過(guò)其他咨詢的形式來(lái)幫助子公司呢？能給我們的讀者一個(gè)具體的例子嗎？
禹總：我說(shuō)說(shuō)我們最近在做的一件事情吧。我們下屬的一家子公司有一個(gè)很重要的客戶希望能夠突破。但在攻堅(jiān)的過(guò)程中，因?yàn)橘Y源有限，所以會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題。我跟他們各層級(jí)的員工都有打交道，非常清楚他們的狀況，也知道這個(gè)重點(diǎn)客戶對(duì)他們的重要性。了解到項(xiàng)目過(guò)程中的問(wèn)題，我就跟總經(jīng)理建議，成立一個(gè)項(xiàng)目組，因?yàn)檫@件事情對(duì)我們公司的未來(lái)發(fā)展非常重要。他們接受了，總經(jīng)理來(lái)做大項(xiàng)目經(jīng)理，我來(lái)做項(xiàng)目助理。每周幫他們主持項(xiàng)目周會(huì)，幫他們協(xié)調(diào)資源配置。
DR穆：除了他們比較信任你外，您的協(xié)調(diào)會(huì)有什么的不一樣呢？
禹總：我對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的態(tài)度是，因?yàn)樵谡麄�(gè)溝通協(xié)調(diào)的過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)了瓶頸，一時(shí)陷入困境，那我們不妨嘗試一下另外的方式。首先是組織、推進(jìn)模式；還有是溝通模式。在組織會(huì)議的過(guò)程當(dāng)中，我很多時(shí)候是用提問(wèn)的方式，讓大家自己去回答，慢慢地知道這個(gè)答案是什么了。從他們的角度來(lái)看，你不懂業(yè)務(wù)憑什么指手畫(huà)腳？所以我不指手畫(huà)腳，我就問(wèn)問(wèn)題。再有一個(gè)是溝通模式。我希望能夠通過(guò)一段時(shí)間的磨合讓大家知道，還有這樣一種溝通模式和工作模式。希望這樣的方式能夠給大家提供參考，然后可以在公司內(nèi)部做推廣。
DR穆：這個(gè)模式有點(diǎn)像私人董事會(huì)的模式，并不是告訴別人應(yīng)該怎樣，而是制造一種交流的“場(chǎng)”，讓人家在接受問(wèn)題中反思，自己找到答案。在我看來(lái)，用什么樣的形式影響這個(gè)具體的項(xiàng)目倒是其次，但這種從上往下，
HRD親自帶隊(duì)去深入業(yè)務(wù)做服務(wù)，去改造業(yè)務(wù)單元的“組織基因”，非常先進(jìn)。其實(shí)，這個(gè)是在做組織能力的復(fù)制。
禹總：呵呵，您這樣一說(shuō)我就對(duì)我們的工作更有信心了。但無(wú)論如何，做這件事的出發(fā)點(diǎn)就是覺(jué)得這些問(wèn)題已經(jīng)影響到業(yè)務(wù)了，而改變這樣的狀態(tài)是有辦法的，于是，自然而然就介入業(yè)務(wù)了。
DR穆：你們的模式讓我想到了日本管理大師野中郁次郎最近描述他調(diào)研到豐田的一種新模式。這個(gè)模式是比韋爾奇時(shí)代更徹底的“無(wú)邊界組織”，集團(tuán)總部發(fā)揮的不再是管控下面的作用，而是一個(gè)資源配置的平臺(tái)。就像您剛才說(shuō)到的，當(dāng)您面臨一個(gè)臨時(shí)且重要的任務(wù)的時(shí)候，就可以調(diào)集公司內(nèi)部的精兵強(qiáng)將然后組成一個(gè)臨時(shí)的組織。比如說(shuō)這個(gè)人叫禹涓，是項(xiàng)目經(jīng)理，這個(gè)小組就叫禹涓小組。然后，這個(gè)小組是完全奔著這個(gè)任務(wù)去的，所有集團(tuán)里的資源只要能利用到項(xiàng)目，就調(diào)集到一塊兒去。在這一過(guò)程中，禹涓獲得了來(lái)自經(jīng)營(yíng)者的強(qiáng)力授權(quán)。
我認(rèn)可您的這個(gè)模式，可能您在描述的時(shí)候會(huì)覺(jué)得不是傳統(tǒng)人力資源管理者的做法，但是我認(rèn)為這種模式其實(shí)很focus到業(yè)務(wù)，是一種很有未來(lái)感的做法。我提出過(guò)一個(gè)HR的新四角色模型，認(rèn)為未來(lái)的人力資源部一定會(huì)是一個(gè)內(nèi)部咨詢部門(mén)。
就好比海爾現(xiàn)在的變化，把人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略變成了三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，它是要為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體和二級(jí)經(jīng)營(yíng)體服務(wù)，人家會(huì)給他們錢(qián)的。不然他們沒(méi)法拿工資的，所以說(shuō)我覺(jué)得你把自己投入到業(yè)務(wù)當(dāng)中去變成一個(gè)項(xiàng)目成員，是特別好的。這個(gè)項(xiàng)目最后做得怎么樣呢？
禹總：項(xiàng)目還在進(jìn)行當(dāng)中，已經(jīng)理順了一些東西，相信會(huì)有不錯(cuò)的效果。
DR穆：我相信您的介入會(huì)為項(xiàng)目成功加碼。說(shuō)到這里，我依然對(duì)于您選擇這種模式的初衷比較感興趣，您又一次“不走尋常路”了。
禹總：HR該做什么？HR的目的是什么？HR是要以業(yè)務(wù)為核心的，要知道業(yè)務(wù)需要什么。我最近有很多感慨，我是屬于有問(wèn)題習(xí)慣從自己身上去找原因的。因?yàn)槲乙粊?lái)就知道，從集團(tuán)往下去做HR推廣的工作，子公司會(huì)存在一種天然的抗拒。那如何讓人家來(lái)接受我們呢？首先，我們得把自己份內(nèi)的事情做好，然后讓他們知道我不是來(lái)給你找麻煩的，我是來(lái)幫你做事的。人家覺(jué)得你有價(jià)值，自然就會(huì)接受你了，這是我覺(jué)得在做集團(tuán)工作的時(shí)候很重要的一點(diǎn)。我們不是來(lái)管別人、指導(dǎo)別人做事，我們跟大家一起做事，你總不會(huì)拒絕我?guī)湍阕鍪聝喊�？這其實(shí)也是我們總經(jīng)理對(duì)集團(tuán)層面的一個(gè)要求。我是覺(jué)得只有在這樣一個(gè)心態(tài)、定位下，才能夠和各個(gè)公司處好關(guān)系，能夠讓別人接受你，才能夠去做你想做的事情。沒(méi)有這個(gè)定位作為基礎(chǔ)，你想做什么都很難。
漸漸地，我會(huì)發(fā)現(xiàn)，像我們這種集團(tuán)公司，總部不光是HR模塊，其他的各工作模塊都需要這種方式來(lái)呈現(xiàn)自己對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，很強(qiáng)勢(shì)的集權(quán)式管理可能是另外一回事，但我們中興新是就非常適合這種模式的。
>DR穆：我太喜歡您的這個(gè)觀點(diǎn)了，我覺(jué)得很多HR現(xiàn)在太沒(méi)有這個(gè)情懷。他們習(xí)慣用傳統(tǒng)的職能模塊去做所謂的支持，而不去問(wèn)問(wèn)業(yè)務(wù)單元是否需要這樣的支持，很多集團(tuán)企業(yè)都是在這樣按圖索驥。他們習(xí)慣說(shuō)，我來(lái)給你做一個(gè)人力資源規(guī)劃，我來(lái)做一套模式，但這個(gè)東西不一定是人家真正需要的。您完全不受到傳統(tǒng)HR那套，變成一個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)，以業(yè)務(wù)單元的客戶為中心而不是自說(shuō)自話，然后投入業(yè)務(wù)線上去，我覺(jué)得這塊是我很欣賞的。而且，你做咨詢的方式特別好，是相對(duì)比較中立的。當(dāng)你介入到業(yè)務(wù)之后，他們還得給你說(shuō)話的空間，那你就不斷地提問(wèn)，不斷地幫他們磨合，潛移默化的展示你的集團(tuán)Style工作方式。大家都接受這個(gè)方式了，組織能力就復(fù)制了。我覺(jué)得這個(gè)很好，您還真是給我們談了些新東西。
【關(guān)于中興新】深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司（中興新）成立于1993年初，是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520戶重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)之一。中興新在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)了“國(guó)有控股、授權(quán)經(jīng)營(yíng)”的混合經(jīng)濟(jì)模式，其發(fā)起創(chuàng)立的深圳市中興通訊股份有限公司（中興通訊）于1997年11月成功上市，目前已發(fā)展成為中國(guó)通訊設(shè)備制造領(lǐng)域的骨干企業(yè)。
【關(guān)于禹涓】她原來(lái)是高校教師，進(jìn)入企業(yè)后，做過(guò)翻譯、技術(shù)支持，后來(lái)從培訓(xùn)走上HR的職業(yè)生涯，做過(guò)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、考核獎(jiǎng)勵(lì)、海外BU
HRD……她總是強(qiáng)調(diào)自己沒(méi)有HR理論，但卻對(duì)HR工作如數(shù)家珍，她還總能繞開(kāi)那些讓人生厭的HR辭藻，用平實(shí)的語(yǔ)言直切要點(diǎn)。她的表達(dá)非常溫婉，有時(shí)甚至在你講完話后三秒鐘她才會(huì)接話（一度讓你懷疑是不是掉線了），但她的觀點(diǎn)卻執(zhí)著而犀利，他們的HR實(shí)踐甚至可以說(shuō)是最讓我意外的。她是禹涓，用自己的HR邏輯不務(wù)正業(yè)的HRD，但她更是業(yè)務(wù)部門(mén)的小伙伴。
環(huán)球人力資源智庫(kù) 
2014-10-16 08:48:46