木桶原理
木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”是指：一只木桶盛多少水，并不取決于最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那板。一時間，管理學界、管理人士無不以知道“木桶理論”為榮，也包括管理學教材言必稱“木桶理論”。倘若企業(yè)招聘一個管理人員，主考官若問起應聘者“木桶理論”，應聘者答不上來，十之八九這次應聘失敗。連“木桶理論”都不知道，還是
企業(yè)管理人員嗎？彼得這個小小的生活細節(jié)發(fā)現，讓他名揚全世界，管理界人士記住了這個名字，記住了他的發(fā)明。而在管理實踐中，“木桶理論”像倉央嘉措寫的那首詩歌，你知道不知道，它在那里；你懂不懂，它還是在那里；你用與不用，它依然在那里。木桶理論除在嘴上念念，在講課時炫炫，在茶余飯后侃侃，沒有誰知道它為誰產生了實質變化。也就是說，木桶理論不是管理技術，純粹滿足人們一時的好奇，不過一娛樂理論。
這么說似乎有點過分，一點小小的發(fā)明創(chuàng)造都是了不起的，我承認，第一個用花比喻女人的是天才。但是，我同樣認為，管理實踐畢竟不是要“花”，是真刀真槍的干，花拳繡腿會讓企業(yè)付出沉重代價。為什么人們糾纏在這塊“短的木板”?人們驚訝的是什么?這理論為管理實踐解決了什么問題?
木桶上的短板是什么?正常情況下，任何一個木匠不可能生產出一個有短板的木桶，當然也有人認為，總有一塊是短的，這是鉆牛角尖，那個誤差可以忽略。也就是說，彼得的這個生活發(fā)現，純粹是虛構。如果一個木桶出現短板，這個木桶就是一個有缺點的木桶，就是一個不良品。那么，短板是什么，不言而喻，就是缺點。個人認為“木桶理論”的所有貢獻，不是這個理論為管理學豐富了多少內涵，也不是為管理實踐有多大貢獻，而是創(chuàng)造了“短板”這個詞，讓短板代替缺點。對于聽了幾千年“缺點”這詞的中國人，“短板”是新玩意，是流行詞兒，這好比悲劇變成了“杯具”，朋友變成了“盆友”，讀著新潮，值得娛樂一下。原來缺點可以這樣表述，原來我天天看著木桶，也沒看出個“木桶理論”，原來我家現在不用木桶，用的是膠桶，按道理膠桶也有“短膠處”。
驚訝于彼得的聰明：最長的木板不決定水的多少，怎么反而最短的決定?再想下去，再想想，你會懷疑起來，你會罵起自己來，神經病呀，不是最短的決定裝多少水，難道還是最長的決定裝多少水，這是常識問題。如果誰認為最長的木板決定木板裝多少水，那這個不是白癡就是瘋子。沒有木桶理論之前，似乎人人不知道自己知道“短板決定盛水量”的“木桶理論”。這樣的理論就好比說，在沒有發(fā)明“漂亮”這個詞以前，有人見到一個“漂亮”女人，驚訝于突發(fā)奇想用“花”來形容女人。拿這問題去問小學生，他們全然不知道“木桶理論”，但是他們個個都知道，取決于裝多少水的是木桶最短的那塊木板，而且每一個小學生還能說出理由：因為水可以從短的這塊木板處流出去。一個小學生盡知的“木桶理論”，一個生活常識，就這樣成了管理學界津津樂道的必修學問。
木桶理論與管理
木桶理論延伸開去，告訴人們決定企業(yè)發(fā)展的不是企業(yè)的長處，而是制約企業(yè)的短處。推而廣之，決定一條流水線的產量，不是效率最高的員工，而是效率最低的員工。對于這樣一個日常生活的發(fā)現，經過外國管理學家的包裝，一下子變得非常高深莫測。如果說對“木桶理論”最有發(fā)言權的莫過于木匠，這是他的職業(yè)，在沒有“木桶理論”之前，他們難道不知道木桶的盛水量取決于最短的一塊木板么?顯然不是，這是他們最基本的專業(yè)常識，而且還可能比制造“木桶理論”的專家更深刻，更有說服力。大家學習過初中課文中有一篇《賣油翁》記，文章提到一位將軍，他說他能百步穿楊。而年邁的賣油翁說，這算不了什么，我能將油從銅錢口倒而滴油不沾，百步穿楊不過熟而生巧罷了。此將軍可謂專家，他的百步穿楊很有心得，很自豪，但是在賣油翁面前，他的理論很蒼白，百步穿楊算不了什么。大家都在做，大家都在踐行，有人把這種踐行取了一名詞叫“木桶理論”，今天登上大雅之堂，有些怪怪的。
爾后，“木桶理論”啟發(fā)了許多問題，比如企業(yè)團隊精神建設的重要性;比如由“木桶理論”演變出很多次生理論。有人說，學過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的，它強調組織結構的運作協調性和向心力，圍繞一個圓心，形成一個最適合自己的圓。這樣的理論能用于管理實踐的可能性幾乎是零。當管理者在使用一個理論時，還要研究物理、化學的原理，想著自然現象，又如何移植到意識形態(tài)的思維中，這幾乎是天方夜談。圍繞著木桶，很多人發(fā)揮了無限的想象力，延伸著各種各樣的管理學問，似乎挖的不是一桶水，而是一桶金子，讓這桶金子的價值輝煌無限。他們的這些工作，有的形成了文字，有的形成了課件，但是幾乎都是在文字上，在課件上，看了就忘，聽了就沒。
“木桶理論”對管理實踐究竟有多大的作用，不妨試著解讀一下“木桶理論”的實踐運用。對一個企業(yè)來說，“木桶理論”認為最短的那塊“板”，也就是企業(yè)的漏洞或薄弱環(huán)節(jié)。如果把企業(yè)比做一只木桶，而把企業(yè)經營效益比做桶里裝的水，那么影響企業(yè)效益高低的決定性因素就是最短的那塊板。比如，企業(yè)的板就是各種資源，如研發(fā)、生產、市場、行銷、管理、品質等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內部各種資源，及時補上最短的那塊“木板”。說這些空話，說了等于沒說，不能解決實際問題。沒有“木桶理論”，中國人把“薄弱環(huán)節(jié)”叫“瓶頸”，這與“木桶理論”之“短板”有異曲同工之妙。做過管理的人士誰人不知，誰人不曉，要把管理搞上去，一定要找出漏洞補上，一定找出薄弱環(huán)節(jié)加強，一定要突破“瓶勁”。難道沒有“木桶理論”，人們不知道找出“漏洞”嗎?僅僅把“瓶頸”換成了“短板”，中國管理界就踮起腳雀躍，夾道歡迎彼得先生。我發(fā)現國人，對洋玩意真的很熱衷，企業(yè)也多注重表面功夫，懂些花拳繡腿，常能打遍大中企業(yè)。對于這種概念游戲，于管理實踐毫無意義可言。知道短板就是缺點，就是缺失，就是薄弱環(huán)節(jié)，實踐操作時，還得回到這些詞面上來做文章，還得去深挖詞面背后深藏的東西，這等于轉了一道彎，多穿條褲子放屁。管理實踐不是作概念文章，是要知道“短板”在哪里，怎么找“短板”，如何改善“短板”，這些才是真功夫。
“木桶理論”如果論實用性，論價值，我以為不如“鏈子理論”更有價值：一條鐵鏈子能承受的拉力，不是取決最牢固的一環(huán)，而是取決最薄弱的一環(huán)。用在團隊上，團隊人員就是一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的整體，個人在這個整體是成為最薄弱的一環(huán)，將影響整個團隊的業(yè)績——承受力!你知道鏈子理論，沒有配套的落實方案，讀起來很有些意思，說起來也動聽哦，它只是一個概念游戲，沒有實質價值，尤如彼得的“木桶理論”，實踐證明，它的生命止于木桶。
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2014-10-20 08:16:40