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HR請告訴老板不要犯這樣的錯誤

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HR369

2014-12-04 08:48:35

HRD在幫老板選拔高管時，不管是內(nèi)聘還是外招，首先就應先考察候選人的價值觀是否和公司匹配，其次才是考察候選人的能力和過往業(yè)績。

很多成功的知名企業(yè)在管理人員評價上都會將被評價者業(yè)績和共同的價值觀放在一起評價，并以此評價標準將員工分為三類。如阿里巴巴將業(yè)績優(yōu)秀，與企業(yè)有共同的價值觀的員工稱為“獵犬”;

與企業(yè)有共同的價值觀但業(yè)績不好的員工稱為“小白兔”;業(yè)績優(yōu)秀但與企業(yè)價值觀不符的員工稱為“野狗”。在這三類人員基礎上，獵犬會得到重點培養(yǎng)，小白兔會得到一次能力提升的培訓機會，野狗則堅決清除。

對于人才濟濟的明星企業(yè)來說，對“野狗”員工一般都是毫不留情地清除的;但對于一些人才相對匱乏且相當一部分業(yè)績都靠“野狗”員工來實現(xiàn)的企業(yè)領導者而言，在處理“野狗”員工上就容易舉棋不定了。將“野狗”員工清除則會影響公司業(yè)績，留著“野狗”員工則可能會種下禍患。

對“野狗”員工留與不留，下面這個案例可以給企業(yè)的領導者們答案。

某集團下屬有個子公司，經(jīng)過幾年發(fā)展，業(yè)績蒸蒸日上。但因種種原因，該子公司的核心管理層陸續(xù)離職。后續(xù)聘用的職業(yè)經(jīng)理人沒多久也離開了。集團總裁于是想到從子公司內(nèi)部內(nèi)部選拔一個人來負責子公司的經(jīng)營。經(jīng)過幾番篩查，最后意向人選落在了大區(qū)經(jīng)理老張身上。

老張年富力強，在這個行業(yè)摸爬滾打了15年，對產(chǎn)品和渠道都非常熟悉，銷售業(yè)績也一直比較優(yōu)秀。但有些方面的表現(xiàn)讓總裁對是否讓老張擔任子公司總經(jīng)理猶豫不決。在總裁眼里，老張是一個“土匪型”人物，做事從不講規(guī)矩且說話表里不一。也正因為此，所以多年來老張一直得不到重用。

可在這個蜀中無大將的情況下，就只有他對產(chǎn)品和渠道非常熟悉。幾番思考后，總裁最終決定讓他擔任子公司副總經(jīng)理負責子公司經(jīng)營，總經(jīng)理一職暫由自己兼任。老張上任后次月，公司業(yè)績確實向上沖了一把，但很快公司業(yè)績就曾直線下滑，等總裁發(fā)現(xiàn)不妙醒悟過來時，市場價格早已混亂不堪，代理商要么抱怨要么趁機漁利，該子公司業(yè)務從此一蹶不振(具體老張上任后的做法在此不細表)。

“野狗”員工能不用最好不用，要用也要慎用且不能重用，尤其是關鍵崗位一定不能讓“野狗”員工擔任，否則就可能像上面這個案例一樣一失足成千古恨。小米雷軍之所以要花2年時間尋找合伙人，并非單純是要找能力強的人，更是為了尋找跟自己志同道合有共同價值觀的人。

所以HRD在幫老板選拔高管時，不管是內(nèi)聘還是外招，首先就應先考察候選人的價值觀是否和公司匹配，其次才是考察候選人的能力和過往業(yè)績。

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