提及績效管理，很多人認(rèn)為就是打績效分?jǐn)?shù)、發(fā)績效獎(jiǎng)金、評優(yōu)秀員工等。其實(shí)遠(yuǎn)不止這樣簡單。如果把企業(yè)利潤比作一個(gè)大面包，績效管理的目的就是要把這個(gè)面包做大，利用績效考核和應(yīng)用這把刀，在企業(yè)與員工之間進(jìn)行切分。面包做多大、如何切，都關(guān)系到員工的利益。那么，沒有績效管理制度的公司該怎么做績效呢?
某HR去年進(jìn)入一家網(wǎng)絡(luò)媒體公司，當(dāng)時(shí)這家公司還沒有任何績效考核的制度，全部人員都是基本定額工資。到了今年，公司領(lǐng)導(dǎo)突然準(zhǔn)備搞績效考核了，要把基本工資的30%作為績效工資，無形中讓員工產(chǎn)生了一些想法，感覺工資變相地降低了。而且考核指標(biāo)不明確，市場部、綜合辦、財(cái)務(wù)部的考核指標(biāo)都由人事部門來確定，但是在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，又讓這位HR頭疼，因?yàn)槿狈叫裕疾恢涝撛趺醋隽恕?/div>
多數(shù)從事人力資源管理的朋友表示有相同感受，綜合原因有以下幾點(diǎn)：
老板說要搞績效考核，突然就要考核方案，不知道從哪里下手。
以前沒考核時(shí)，大家都是拿基本定額工資，現(xiàn)在搞考核，績效工資就是以基本工資為基數(shù)，拿出原來基本工資的一部分作為績效工資，員工抵觸情緒大。
什么指標(biāo)都是人力資源部定，冤大頭。
什么都要量化，難!
職能部門到底該怎么考核?
那么制訂考核制度的千頭萬緒該從何處理呢?
老板為什么要推行考核制度?
首先必須要明確，老板說要搞績效考核，這是好事情，績效考核制度推行的成功與否，最直接、最首要的動(dòng)力就是老板是否支持。但是這種支持不是言語上的，也不是老板一時(shí)的頭腦發(fā)熱，退一萬步講，就算是老板頭腦發(fā)熱，如果他真的說了這個(gè)話，作為人力資源部的人接下來要做的事情就多了。如果你是HR部門經(jīng)理，就必須系統(tǒng)了解和掌握績效管理方面的理念和操作流程，并且就績效管理的理念和老板進(jìn)行多次溝通，搞清楚他內(nèi)心到底是什么想法，對績效考核制度到底有什么期望，是基于什么目的要推行績效考核的。了解這些對HR將來進(jìn)行績效考核制度的具體設(shè)計(jì)和推進(jìn)工作非常有必要。做完這一步之后，如果老板是真心實(shí)意地想推廣績效管理，且不管他是出于什么目的，可以通過不斷的溝通和宣導(dǎo)來引導(dǎo)它，以獲得老板的大力支持。
必須要請專業(yè)人才來協(xié)助嗎?
確定了老板會(huì)大力支持后，HR就需要開始擬定績效管理制度的方案了。如果公司規(guī)模夠大，老板支持力度也很大，就非常有必要引進(jìn)專業(yè)的績效管理專業(yè)人才來主導(dǎo)這方面的工作，因?yàn)楹笃跁?huì)有方案設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)和修訂等大量的專業(yè)性工作。如果你只是一個(gè)基層管理人員(也就是人力資源部的一般專員)，領(lǐng)到這個(gè)任務(wù)之后，你首先需要和部門經(jīng)理取得一致見解，不要讓他覺得是你在做這個(gè)事情。所謂績效無小事，績效管理制度的實(shí)施會(huì)涉及公司方方面面的事情，單是人力資源專員這個(gè)層面很難應(yīng)對自如。
績效考核是否一定要和工資掛鉤?
如果要掛鉤，在什么時(shí)候掛鉤比較合適?前段時(shí)間有朋友提起馬云2009年說取消KPI的言論，很多人都躍躍欲試，試圖用馬云的話為自己不做KPI找到最有力的支持，看來KPI確實(shí)讓人愛恨交加呀!績效考核的最高境界是沒有考核，馬云說的取消KPI是因?yàn)檎驹诟邔用婵雌髽I(yè)目標(biāo)，并不是為了達(dá)到單一的KPI，而是引導(dǎo)員工有更高的視野和眼界，有更高的目標(biāo)和追求。
績效考核制度在初期階段有兩種方法取得員工的支持：
第一種是前期不與利益分配掛鉤，只以工作方法和溝通方式改進(jìn)這兩個(gè)目的為出發(fā)點(diǎn)，待這兩方面的改進(jìn)工作完成后，績效考核會(huì)得到中層管理人員的大力支持，再慢慢去和績效工資、獎(jiǎng)金分配等掛鉤就水到渠成了。
第二種方法，在員工原有定額工資水平基礎(chǔ)上額外拿出一部分作為績效工資分配，不要在制度還沒被員工了解之前就讓員工和中層管理者反感和抵觸。當(dāng)然這種方法需要人力資源部門有魄力和膽識去說服老板拿出這部分錢來，這就需要你自己對這個(gè)制度的推進(jìn)有足夠的實(shí)力和信心。
真的是什么都要量化嗎?
未必。就比如以前我們說前臺或者迎賓的八顆牙微笑，這個(gè)八顆牙確實(shí)是量化了，但是有的人嘴巴小，八顆牙露出來的時(shí)候連牙肉都要露出來，這個(gè)時(shí)候我想顧客看了這種八顆牙微笑不是舒心，而是恐怖了，所以我的意見是未必每個(gè)崗位每個(gè)指標(biāo)都要量化。
那具體怎么操作?一般員工崗位，適當(dāng)加入態(tài)度類指標(biāo)的考核，因?yàn)榭冃Ч芾淼睦砟钍峭ㄟ^指標(biāo)去引導(dǎo)員工在崗位上有效地工作。一般員工特別是行政服務(wù)類崗位的員工，他們的態(tài)度在一定程度上可以決定他們的產(chǎn)出，所以適當(dāng)加入態(tài)度指標(biāo)是非常必要的。通過對態(tài)度的分檔次描述，讓員工知道什么樣的態(tài)度是被認(rèn)可的。
當(dāng)然，不同類別崗位的態(tài)度指標(biāo)應(yīng)該是有差異的，像研發(fā)類、設(shè)計(jì)類等專業(yè)性較強(qiáng)的崗位，態(tài)度并不能在很大程度決定他們的業(yè)績水平，這時(shí)就要適當(dāng)?shù)亟档蛻B(tài)度指標(biāo)的權(quán)重，能夠通過態(tài)度指標(biāo)達(dá)到保證員工工作狀態(tài)良好的效果就可以了。而對于中層管理人員，其崗位特點(diǎn)是除了本身要完成本部門的主要業(yè)務(wù)工作之外，還要肩負(fù)部門管理和下屬管理工作，主要業(yè)務(wù)指標(biāo)可能還比較好量化，但是管理指標(biāo)可能就不太好量化，可以通過適當(dāng)引入能力指標(biāo)進(jìn)行考核，比如任務(wù)分配能力、激勵(lì)下屬能力等定性指標(biāo)。那么在年終綜合評估的時(shí)候，可以對高層進(jìn)行勝任力的評估，對平時(shí)結(jié)果性量化指標(biāo)的考核進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)和。
績效考核指標(biāo)到底該誰定?
績效考核指標(biāo)肯定不是人力資源部來定。當(dāng)然，作為專業(yè)服務(wù)部門和制度設(shè)計(jì)部門，人力資源部在制度推進(jìn)初期，往往要拿出樣例和指標(biāo)提取方法，對管理層進(jìn)行理念和技術(shù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。像總裁辦公室、綜合辦公室這些職能部門，HR們可以提出考核意見。但比如研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，你敢說你比他們部門領(lǐng)導(dǎo)和老員工更了解部門業(yè)務(wù)嗎?如果答案是否定的，那就不要去充當(dāng)專家。如果什么都是人力資源部來定，只會(huì)造成外行考核內(nèi)行的局面，這樣的考核制度，最終肯定會(huì)引發(fā)矛盾，把人力資源部變成火藥桶。
績效管理制度導(dǎo)入對
企業(yè)管理基礎(chǔ)是有要求的，比如崗位分析你有沒有做?流程管理你有沒有做?如果連這些工作都沒做，建議不要對
績效考核制度實(shí)行的結(jié)果有太多妄想，這也是很多HR們說的“
績效考核年年在做，老板總覺得不滿意”的原因。
那么正確的操作流程是怎樣的呢?
人力資源部門要根據(jù)崗位職責(zé)和
績效管理指標(biāo)所提取的標(biāo)準(zhǔn)方法而提出指標(biāo)建議(這個(gè)時(shí)候還不能說是KPI，只能說是PI，因?yàn)槟氵�沒有確定哪些是關(guān)鍵的Key)，等提取出初步的指標(biāo)之后，與被考核崗位人員和該崗位的上級三方坐下來進(jìn)行討論確定KPI，或者先與被考核者討論溝通，再與其直接上級討論也是可以的。這樣的話，在與其直接上級討論后還需要和被考核者再溝通一次，就有一個(gè)反復(fù)的過程。盡管麻煩一點(diǎn)，但這樣單獨(dú)溝通的好處就是防止三方在場員工本人對考核內(nèi)容沒有自主表態(tài)時(shí)，最后考核結(jié)果出來就會(huì)覺得是被強(qiáng)加的，對結(jié)果不服，人力資源部門就有可能要花大量時(shí)間去處理這種矛盾。所以磨刀不誤砍柴工，指標(biāo)的反復(fù)溝通是非常有必要的。
職能部門到底怎么考核?
職能部門最大的特點(diǎn)是事情多并且雜，突發(fā)性事件較多，處理起來會(huì)占據(jù)大量時(shí)間。那么，這種部門就要用“常規(guī)KPI+動(dòng)態(tài)KPI”結(jié)合考核。常規(guī)KPI由部門職責(zé)人來提取，是部門常態(tài)事務(wù)，比如行政部門的會(huì)務(wù)管理、檔案管理、印章管理等。動(dòng)態(tài)KPI來源于工作計(jì)劃，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化，人力資源部如果想設(shè)置一個(gè)指標(biāo)庫，每個(gè)月進(jìn)去挑幾個(gè)指標(biāo)或者是一年就用一張表的這種做法是行不通的。所謂計(jì)劃趕不上變化，特別是職能部門，是危機(jī)處理、公關(guān)處理的責(zé)任承擔(dān)部門，對于他們的考核就要根據(jù)這個(gè)月度或者季度的工作計(jì)劃選擇占據(jù)多數(shù)時(shí)間和精力并且對部門和整個(gè)公司影響最大的事項(xiàng)進(jìn)行指標(biāo)提取工作，比如人力資源部門會(huì)有勞動(dòng)爭議案件處理、勞動(dòng)合同改簽等事情不是每個(gè)月/季度都發(fā)生，但在這個(gè)月/季度是工作的重點(diǎn)，這也是KPI。通過常規(guī)KPI+動(dòng)態(tài)KPI的結(jié)合，應(yīng)該能夠比較公平的對職能部門進(jìn)行績效考核。
人力資源報(bào) 
2014-12-25 09:04:16