精明的公司會像對待客戶那樣對待自己的員工，仿佛員工就是自己的衣食父母。數(shù)據(jù)和實際經驗都表明，這樣的做法能為公司帶來更耀眼的財務成果。
你如何定義你的員工？隨著過去20年間經濟的起起落落，高管們運用了各種比喻和概括來解釋雇主與員工之間那種時時變化的復雜關系，努力對其一次又一次地進行定義。
員工不再只是人手、成本或工人，他們是助手、資產和思想者。他們肯定不是工業(yè)機器上的齒輪，如今他們是客戶價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)。
而隨著企業(yè)人員全球化和多元化的趨勢日益明顯，HR 部門意識到用單一的方法來應對所有員工，效率非常低下。一方面，公司正運用科技和大數(shù)據(jù)技術，以前所未有的謹慎態(tài)度來劃分產品和服務的細分市場，瞄準特定的客戶；另一方面，他們同樣開始密切關注多元化員工中的不同群體。
現(xiàn)在，員工的流動性、教育程度、技術水平都更高了，且比以往更注重短期目標。在面對自己所在組織的品牌、文化和員工計劃( 薪酬、福利和職業(yè)發(fā)展等) 時，他們又變成了精明的消費者。與這些變化相應的是員工就業(yè)選擇范圍變大了，這讓進入企業(yè)任職變成了市場行為，而員工變成了其消費者。
面對員工成為消費者的現(xiàn)實，一流的公司開始采用消費者營銷理論來增進對其當前和潛在人才的了解，并加強與員工的聯(lián)系。他們現(xiàn)在認為雇主與員工之間的交易相當于公司與外部消費者之間進行的獨立交易，而此時以消費者為重點的實踐能夠發(fā)揮重要的作用。
對員工進行細分
作為咨詢公司， 我們經常問客戶公司的CEO ：“在什么情況下，你會花30 億美元開發(fā)一個產品，但事先卻沒有研究該產品是否會暢銷？”不出所料，他們的回答是：“你明明知道的，如果我經常這么做，我在現(xiàn)在這個位子上就坐不了多久。”
但是每年，員工人數(shù)達到20,000 人的全球化組織一般會在員工計劃上投入大約30億美元，包括薪水和獎金、員工配股、醫(yī)療和退休福利、培訓和帶薪假期。這些雇主進行的投資還包括打造對員工友好的企業(yè)文化和工作場所。而組織在投入此類開銷時往往沒有清楚地了解這些計劃是否符合其“消費者”( 員工) 的偏好和使用習慣，或者是否有可能達到預期的收效。
此時，細分法就能發(fā)揮重要的作用。正如組織對外部消費人群進行細分一樣，他們也可以對員工群體進行細分，以探究不同員工的價值觀、態(tài)度和偏好。
有些組織一開始的做法是根據(jù)傳統(tǒng)的人口特征來劃分類別，例如X 世代和新千年世代。其他的組織則使用更精確的細分法，從而獲得更具體的認識。其方法包括：
具有重要戰(zhàn)略意義的工作或位置 這包括實際或預計能對企業(yè)成功占領市場作出重要貢獻的具體職務、地理區(qū)位和業(yè)務。要確定這些工作或位置，雇主需要考慮其員工必須具備什么樣的知識、技能、才干和行為，才能讓組織贏得市場競爭。
績效或潛力水平 組織需要根據(jù)員工當前或預期的貢獻對之進行分類，例如“高
績效員工”和“高潛質員工”。如果領導者對組織績效評估系統(tǒng)的精確性和人才管理體系有足夠的把握，就能高效地對員工進行這種類型的細分。
可持續(xù)敬業(yè)度的水平 組織可以按照員工對企業(yè)的感情、無條件為工作而努力的主動性、對支持其工作的本地環(huán)境的認知以及在工作中的生理、社會和情感體驗的水平進行分組。這些因素都與員工制造的財務績效緊密關聯(lián)。
人生階段細分 組織可以根據(jù)各種特征對這些群體進行極為具體的劃分，包括與健康相關的指標、科技手段的使用水平和媒體偏好。
人才盈利能力 正如組織根據(jù)盈利能力或客戶總價值來對其外部市場進行細分一樣，雇主也可以結合員工多年來的成本，根據(jù)其貢獻來進行細分。
根據(jù)態(tài)度來分類 你可以從這些分類中了解對工作體驗期望各不相同的員工各自所看重的獎勵是什么。
打造雇主品牌
營銷大師菲利普·科特勒(Philip Kotler) 將品牌定義為組織向消費者交付特定的功能、利益和服務的承諾。作為一個復合式的符號，品牌包括六層含義：態(tài)度、利益、價值觀、文化、個性和用戶。如果消費者的腦海中能夠浮現(xiàn)品牌這六個維度的形象，就說明這個品牌給他或她留下了深刻的印象，否則就是沒留下什么印象。
擅長開發(fā)和營銷其外部品牌的組織會最早認識到員工也可以建立起對組織內部品牌的強烈聯(lián)系。員工可以通過內部品牌，將公司與組織的各種屬性聯(lián)系起來(“我們的優(yōu)勢/差異點”)、利益“( 在此工作有什么收獲”)、價值觀(“我們代表的意義”)、文化(“我們如何運作”) 、個性( “我們的身份”) 和用戶( “在這里工作的是什么樣的人”)。
如果你在互聯(lián)網(wǎng)上多搜索幾個公司的公共招聘網(wǎng)站，就可以發(fā)現(xiàn)其雇主品牌和外部品牌之間存在極強的關聯(lián)。某些時候，外部和內部品牌的價值主張是完全相同的。
這些組織所采用的做法各不相同，最復雜的是通過其人才管理項目與薪酬和福利計劃，令目標群體建立這種關聯(lián)，將雇主品牌整合到員工體驗之中。
舉例來說，谷歌在自家網(wǎng)站上將自己的“做能影響世界的酷事”(Do cool things thatmatter) 品牌口號加以擴充，把它分成了三類，用來向當前和潛在的人才解釋各種各樣的團隊和角色：打造新潮的事物；銷售新潮的事物；做新潮的事。這個例子顯示的是雇主如何以更有趣的方式吸引老員工和新丁—同時又能夠更貼合谷歌的品牌形象—而不是使用傳統(tǒng)的部門名稱，例如工程部、銷售部、客戶支持部、財務部和行政部。
在雇主決定如何構建其內部消費者品牌的同時，借助微觀細分的分析法獲得的信息大大超出了靠傳統(tǒng)的人口統(tǒng)計細分法所能了解的范疇。這些手段能幫助雇主提|煉信息，了解不同的員工細分群體，從而針對這些內部群體最重視的因素進行響應。
設計能有所收獲的計劃
要創(chuàng)建一個獲得廣泛認可且在財務方面能起到積極作用的內部品牌，雇主必須把關于當前及潛在員工的偏好信息與提供多種獎勵因素組合所需成本的數(shù)據(jù)結合起來。目標有兩個：首先，確定對目標群體最有吸引力的價值主張；第二，將資金向高價值的獎勵偏移，遠離需要較高成本才能產出成果的低價值項目。數(shù)十年來，消費者導向型的公司一直這么處理它們外部的消費者。它們用日益復雜的市場調研來預估自己的目標細分市場對現(xiàn)有的和即將上市的產品或服務的功能、價格和包裝作何響應。事實上，這種手法對組織內部的消費者也很奏效。
雇主可以進行多種類型的調研以查明不同細分群體的員工如何看待薪酬和福利等“硬”項目的價值，以及如何看待職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境等“軟”項目的價值：
焦點小組 與一小群員工討論他們對企業(yè)員工計劃的看法，這將讓你深入地了解這些員工可能會重視組織進行哪些變革。
員工調查 在正式的調研中，組織有許多方法來接觸員工，了解他們如何重視和使用這些員工計劃。某個高科技組織曾詢問員工對獎勵體系的看法，包括他們對每項元素有多熟悉，認為每項元素的價值有多高，以及與競爭對手的條件相比每項元素有多大優(yōu)勢。該雇主將這些數(shù)據(jù)與公司的獎勵跟競爭對手相比的實際地位，以及不同細分群體的員工對工作的投入程度進行了比較。比較的結果為領導者提供了重要的指引，讓他們了解了如何重新分配公司對獎勵計劃的投入，以提高員工的敬業(yè)度，以及如何與員工進行溝通，向他們宣傳如何充分地利用公司的獎勵計劃。然后該分析對公司位于中國的員工進行了深度挖掘，這是個有著重要戰(zhàn)略意義且處于迅速變革中的員工群體。
權衡分析 針對“員工最重視和最輕視獎勵中的哪些部分”這一問題，項目權衡分析可以提供最豐富的數(shù)據(jù)。這種分析還能讓員工感覺自己有權進行選擇，這也是領導層在為項目進行投入時希望達成的目的。這種信息能幫助領導者進行正確的投資決策，從而傳遞正確的價值主張，以培養(yǎng)所需的員工( 即消費者) 行為。
消費者級的交付
一流公司正從聚焦于外部消費者的行為中得到啟示—這也促成了“消費者體驗”這一概念的興起—并因此檢查和重新設計自己的員工體驗。這意味著了解接觸組織不同流程( 人才選擇流程、入職引導、
績效管理、薪酬、福利計劃、職業(yè)發(fā)展和退休等) 的員工對組織的印象。
要了解這種員工體驗的概念，領導者只需要考慮如今具有代表性的幾種特定的消費者體驗就行了：在亞馬遜(Amazon.com) 上尋找和購買書籍的簡便流程；麗思卡爾頓酒店(Ritz-Carlton hotel) 賓至如歸的體驗；雷克薩斯汽車經銷商處的銷售手冊外觀和質感。
這些例子以及更多與之類似的體驗讓如今的員工在與雇主接觸時的期望有了具體的標準。員工會評估其工作難易度和吸引力這樣的體驗，其標準不僅包括對人力資源部門的期望，還包括日常工作的體驗：文化、工作環(huán)境、領導力信息和獎勵計劃。
對于精明的員工來說，“消費者級”意味著：
連貫、一致的信息 員工期待員工溝通、計劃和工作場合的觀感能與公司的品牌、使命和其他承諾相符。這包括電子郵件信息、網(wǎng)站、發(fā)送到員工辦公室或家里的書面材料、領導者的演講內容和視頻、工作環(huán)境的設計以及薪酬與福利計劃的設計。
通過多種媒介和渠道進行溝通 員工希望按照自己習慣的方式獲取信息，不管是在紙上打印還是在任何時候以任何設備獲取都一樣。他們還希望在有需要的時候得到來自人力資源專家、幫助熱線、供應商或管理者的幫助。
易于導航的技術 這意味著最大限度地減少屏幕和點擊數(shù)量，以及添加有吸引力的元素，例如公告板、視頻和適度的游戲。員工希望科技工具有趣、引人入勝，同時還能提供信息，幫助他們完成工作。
優(yōu)化訪問方式，確保數(shù)據(jù)安全 員工不需要無關的數(shù)據(jù)請求，他們要的是個人信息的安全和機密性。
持續(xù)改善 他們希望管理層能測試和持續(xù)改進技術、載體和溝通的內容。雇主要面對的挑戰(zhàn)是，如何讓員工體驗與組織外部客戶的體驗保持一致。
有家全球性的銀行高度重視這一挑戰(zhàn)，從內部發(fā)起了一場信息活動，旨在改善員工的財務意識。在引導員工謹慎進行節(jié)約和與投資相關的決策時，領導者意識到了培養(yǎng)消費者意識的重要性�？紤]到自身在零售銀行業(yè)的地位，這家銀行認為其員工應該培養(yǎng)這種意識。該活動采用了類似新聞的風格，使用公告板和微型紀錄片視頻的形式，讓員工講述他們的生活和人生規(guī)劃。
實現(xiàn)消費者級的卓越表現(xiàn)意味著刷新員工的期望，而不是低于其期望。英國保險和資產管理公司英杰華(Aviva) 在開發(fā)其退休金計劃網(wǎng)站時便牢牢抓住了這一點。員工在瀏覽該網(wǎng)站時會參加一個名為“儲蓄未來”的游戲。這個游戲會測試|用戶對基本的金融概念以及英杰華的退休繳款計劃的了解。用戶答對問題就會得到一定的分數(shù)：低分用戶被標為“退休計劃新手”，這樣的人需要更關注為退休計劃進行儲蓄，并且多了解英杰華的福利；高分用戶被標為“超級儲蓄奇才”，這樣的人是自律能力較強的儲蓄用戶，會一直堅持下去，以確保自己獲得令人滿意的退休福利。
英杰華會向員工提供退休規(guī)劃工具，并搜集員工使用這些工具的數(shù)據(jù)，這些信息會幫助領導者對員工體驗進行升級。“儲蓄未來”這個游戲的最初結果顯示，許多員工并不了解投資資產分配。這一發(fā)現(xiàn)促使公司管理層制作了一系列短片，介紹如何進行投資決策。
致力于了解員工需求和偏好，并為之采取行動的那些組織，更有可能培養(yǎng)出積極性和敬業(yè)度高漲的員工。而且這類組織也已經發(fā)現(xiàn)，與相對不注重以市場為導向的同行相比，即使獎勵預算不比對方高，憑借精打細算和井井有條的管理，組織也能夠實現(xiàn)這樣的目標。它們的員工會更周到地為客戶服務，更頻繁、更持久地進行創(chuàng)新，并且更加勤勉地保護公司資產。無論是數(shù)據(jù)還是實際經驗都證明，這樣的做法能為公司帶來更耀眼的財務成果。
（來源：The Conference Board Review 作者：John M. Bremen, Thomas O. Davenport）
中人網(wǎng) 
2015-02-03 08:36:17