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“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，離職員工是你的“跨界資源”

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張昊民

企業(yè)管理雜志發(fā)表日期

2015-09-21 08:55:20

如何與互聯(lián)網(wǎng)+思維接軌，將離職核心員工由負(fù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成企業(yè)跨界資源，甚至無邊界的戰(zhàn)略性協(xié)作資產(chǎn)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)。在新時(shí)代下，與互聯(lián)網(wǎng)+思維接軌，盡量留住核心員工，若留不住，就禮遇他...

如何與“互聯(lián)網(wǎng)+”思維接軌，將離職核心員工由“負(fù)資產(chǎn)”轉(zhuǎn)變成企業(yè)“跨界資源”，甚至無邊界的“戰(zhàn)略性協(xié)作資產(chǎn)”，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)。

在新時(shí)代下，與“互聯(lián)網(wǎng)+”思維接軌，盡量留住核心員工，若留不住，就禮遇他們，讓離職核心員工成為跨界的協(xié)作伙伴。

1.微平臺(tái)——建立動(dòng)態(tài)跟蹤信息系統(tǒng)

大數(shù)據(jù)已經(jīng)為管理離職員工提供了技術(shù)平臺(tái)，企業(yè)可以延伸人力資源管理觸角，跟蹤離職員工的職業(yè)發(fā)展，不僅可以隨時(shí)把握技術(shù)變遷動(dòng)態(tài)，了解競爭對(duì)手情況，拉近離職員工距離，維系情感，掌握動(dòng)向，讓他們成為組織的無邊界成員，也為后續(xù)吸引人才回流創(chuàng)造條件。谷歌推出了離職員工網(wǎng)站Google Alumni。世界著名的管理咨詢公司Bain建有專門數(shù)據(jù)庫，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯發(fā)展?fàn)顩r，甚至包括結(jié)婚生子之類的細(xì)節(jié)。麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊，他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職的CEO、高級(jí)管理人員、教授和政治家等畢業(yè)生被視為其潛在客戶和資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來巨大的回報(bào)。

另外，搭乘微信紅利，建立離職員工微信公眾賬號(hào)和組織App的契合平臺(tái)，讓離職人員能夠互動(dòng)交流，同時(shí)嵌入組織的愿景和文化，以及人才管理等信息，讓核心人員感覺不曾離開，滿足離職員工潛在需求，實(shí)現(xiàn)無邊界管理，構(gòu)建企業(yè)的離職員工微信生態(tài)圈。例如，錦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合后，將用戶的使用率和回頭率提高了數(shù)十倍。

2．去邊界——創(chuàng)設(shè)員工回流綠色通道

兼容離職員工，需要調(diào)整人力資源系統(tǒng)。從招聘、培訓(xùn)到晉升發(fā)展，讓離職員工沿著寬敞的綠色通道回流。遵循公平公正原則，薪酬和職位可在原有基礎(chǔ)上一如既往，保留工齡，保留職位及福利薪資。摩托羅拉為了吸引核心人員回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司規(guī)定：假如離職員工在6個(gè)月之內(nèi)被重新聘用，以前服務(wù)年限將累計(jì)計(jì)算，并且免去試用期；如果超過6個(gè)月，僅按照以前服務(wù)年限提供獎(jiǎng)勵(lì)，試用期按照新員工執(zhí)行。

創(chuàng)設(shè)回流通道需要特別注意以下三個(gè)問題：

第一，安排離職員工正式面試。不論他之前與公司老同事的關(guān)系如何，屬于哪個(gè)層次的人才，正式的面試至關(guān)重要。在讓員工感受到公司寬容的同時(shí)，也要讓他們意識(shí)到回流的嚴(yán)肅性與公正性。程序的公正性是員工回流的基礎(chǔ)，也讓組織找出之前的差錯(cuò)在哪里，以史為鑒。

第二，了解離職員工回流原因。確認(rèn)其是否真正認(rèn)同組織現(xiàn)有的價(jià)值觀，考慮其穩(wěn)定性問題，以免舊習(xí)重演。員工回流有可能是“這山望著那山高”，與新公司比較后發(fā)現(xiàn)還是原公司好。還有兩種情況，一是原公司的工資好，二是可以實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。如果員工回流的出發(fā)點(diǎn)是前者，那么恐怕難以回歸，因?yàn)槲镔|(zhì)化的人，有一天還是會(huì)被市場化帶走。了解員工回流動(dòng)機(jī)是回流的前提。

第三，詢問離職員工回歸期望。回歸時(shí)是抱著怎么樣的期待，期望在公司未來能做什么，讓員工清晰地描繪出回歸后的計(jì)劃和藍(lán)圖。如谷歌曾有一位高級(jí)研究員2010年離職去騰訊當(dāng)副總裁，不到兩年后又回到了谷歌，并被任命為中國總工程師。如果員工回流是想在公司未來的發(fā)展中接受更多的挑戰(zhàn)，為什么不讓他們回流。目標(biāo)管理是員工回流的保證。

3. 柔性化——塑造和諧寬恕文化氛圍

對(duì)于核心員工而言，每一段經(jīng)歷、每一段付出都蘊(yùn)含著深深的價(jià)值體驗(yàn)，所謂“愛之切、恨之深”，并不代表員工對(duì)企業(yè)恨之入骨，只代表員工在曾經(jīng)的經(jīng)歷中，有過不愉悅的體驗(yàn)，這種不愉悅可能因感受到不公平導(dǎo)致。對(duì)組織情感越深，對(duì)在公司曾經(jīng)的體驗(yàn)越刻骨銘心，這種不公平感可能會(huì)為員工帶來“怨恨”。因此，組織要深刻把握員工的這種情感訴求，檢視公司失誤，拋棄傳統(tǒng)的漠視員工和敵對(duì)員工的做法，排除“好馬不吃回頭草”、“嫁出去的女兒，潑出去的水”等認(rèn)知偏差，“人走不能茶涼”，戰(zhàn)勝自我。正如東漢末年諸葛亮對(duì)孟獲“七擒七縱”，企業(yè)需要此種開闊的心胸、包容的精神，尊重人性，塑造寬恕的文化氛圍。

寬恕包容的文化氛圍能讓員工更專注于工作，獲得幸福感。正如心理學(xué)家契克森米哈伊所述，讓員工完全沉浸于體驗(yàn)本身，即完全專注地做一件事情，獲得心流體驗(yàn)，這時(shí)候體驗(yàn)本身就是最好的獎(jiǎng)勵(lì)和動(dòng)機(jī)，即“現(xiàn)在的快樂就是未來的成果”。

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