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鮮有人不會同意，把復雜組織重塑得更為人性化、更敏捷的時機業(yè)已成熟。但是，關(guān)于如何轉(zhuǎn)變的現(xiàn)有模型看起來僅僅提供了夾縫中求生的可能性。

以開發(fā)人力資本這個棘手的問題為例。每個人都同意，一年一度的績效評估體系已經(jīng)過時，必須讓位于更加靈活和連續(xù)的反饋機制�；蛘撸�再考慮一下在保持團隊精神的同時更彈性地工作這個問題，我們都贊同，標準化的部署、面對面溝通“主義”（face-timeism）必須為更定制化的安排和成果導向的理念所替代。

但是，盡管這些理想是高尚的，然而單就如何改變工作場所這件事而言也尚無定論。管理者今天貌似面臨著一個“金發(fā)姑娘式選擇”（Goldilocksian choice，出自童話《金發(fā)姑娘和三只熊》，意思是不大不小，凡事皆有度，不可走極端）：為了改變對人性因素仍未給予足夠重視的公司文化，需在過分講求控制和放任自流兩條路間尋個折中之道。

在這個“光譜”的一端，是由命令驅(qū)動的人性化。最近，我曾經(jīng)共事過的一家大公司認識到自己過去未能開發(fā)員工的潛能。高管決定，這種現(xiàn)象必須改變，并且只有用強制手段才能奏效。因此，高管層購買并推出了一個“領(lǐng)導力”系統(tǒng)。該領(lǐng)導力系統(tǒng)要求所有管理者為自己和他們的直接下屬記錄下五個周發(fā)展目標，并且記錄下有關(guān)這數(shù)個目標的對話。一本200多頁的手冊概述了新的術(shù)語和過程。犬儒主義緊隨而來。

而在推動人性化的另一端，并非有意設(shè)計，常產(chǎn)生意想不到的結(jié)果：憂慮甚至恐懼。當奈飛為了支持“平等對話”和個人自由裁量權(quán)而革除其一年一度的績效評估制、固定時間休假制時，一位評論家告訴我：“在一家系統(tǒng)地剔除B類員工的公司，誰會花大把的時間去休假？”亞馬遜“豐富的反饋”（feedback-rich）文化是物極必反的另一個例子。這種文化導致了攻擊性行為，比如利用超鏈接的員工名冊來進行匿名的向上反饋。正如《紐約時報》一篇用詞嚴厲的報道所指出的，隨之而來的也是“事不關(guān)己，高高掛起”。

聽了當前關(guān)于推動公司人性化的爭論，我想起由美國馬凱特大學詹姆斯•巴克教授（James Barker）撰寫的一本民族志。這本書在1993年獲獎。它告訴我們，即便是精心設(shè)計的管理措施也能以似是而非的方式演進。在研究一個組織從傳統(tǒng)的層級制轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾淼膱F隊時，讓巴克吃驚的是，變革甚至產(chǎn)生了比在舊式層級制下更嚴苛的控制。

巴克在研究中訪談了該組織的技術(shù)人員羅納德。在新的平等主義體系里，羅納德說自己感受到的是更多監(jiān)管。比如，對他偶爾的遲到，以前老板可能會裝著沒看見，但改革后，團隊對遲到采取“零容忍”政策，他們更緊密地監(jiān)督成員的行為，對違規(guī)行為進行制裁。

社會學家馬克斯•韋伯把基于規(guī)則的、官僚化的控制稱為“鐵籠”（iron cage）。這個詞流傳甚廣，非常有名。我們知道，它與行動遲緩的公司有關(guān)系。巴克認為，更扁平的、更加平等主義的體系有時候反而更有力地收緊了“籠子”，而不是放松了控制，因為來自同事的壓力（peer pressure）和心理學家所謂的“內(nèi)在控制”（internalized control）——我們熱衷于遵守自創(chuàng)的規(guī)范——強化了控制。

當我們兜售所謂“硅谷”模型顯而易見的好處時，最好也要記得羅納德和巴克。比如說，不利用對帶薪休假進行公平、官僚式分配，很難說清楚什么是公平，什么不會讓團隊沮喪、失望，或者什么不會傷害一個人的職業(yè)前景。所以，我們工作更多，而不是更少，（放棄很多所謂靈活的帶薪休假、自主時間來工作）。并且，當忙碌的老板缺乏人際技能，業(yè)績壓力迫使人“棄良從惡”時，員工也許寧愿要一份不完美的年度業(yè)績評估，也不情愿毫無反饋，或者更糟糕的是，經(jīng)常不請自來地對員工潑涼水。

人們通常認為，授權(quán)人們自主決策以使其竭盡全力，不僅能使士氣更高漲，產(chǎn)品和服務(wù)也會更好。歷史記錄表明，為了實現(xiàn)既不太緊、也不太松、而是“恰到好處”的控制，既有比授權(quán)更好的嘗試，也有更差的。“恰到好處”這個詞，準確，卻也并不新鮮。公司領(lǐng)導者還得繼續(xù)努力。