1 年終考核有哪些維度?
某社區(qū)電商公司人力資源總監(jiān)胡先生：
我們的考核是根據(jù)年度規(guī)劃和KPI落實到季度和月度的，年終考核是對全年KPI和戰(zhàn)略路徑的總結。從績效的角度，可以分為組織績效和個人績效。組織績效以關鍵績效目標的達成為主，按BSC展開;個人績效分為業(yè)績和態(tài)度2個維度，包括顯著業(yè)績、基本職能目標、學習與創(chuàng)新3個方面。從組織發(fā)展的角度，我們還會展開年度人才盤點。態(tài)度決定去留，業(yè)績決定獎懲，能力決定晉升。
解析
關鍵績效指標(KPI)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。
BSC即平衡計分卡，是常見績效考核方式之一，主流經(jīng)管教育均對BSC平衡計分卡績效管理模式有所介紹。
2 做好年終考核HR需要具備哪些能力?
IT行業(yè)人資總監(jiān)德哥：
在我們公司，戰(zhàn)略發(fā)展部門牽頭成立組織績效考核委員會，人力資源部主要負責組織績效的承接和牽頭個人績效的考核。
對于HR來說，首先要理解公司的戰(zhàn)略和業(yè)務情況;其次是服務意識、溝通協(xié)調(diào)能力;再次是專業(yè)能力，包括績效管理、人才盤點等方面;當然，具備變革的領導能力，會更好。
理解戰(zhàn)略
“對戰(zhàn)略和業(yè)務的理解”最重要，所以，我會直接從業(yè)務崗位中尋找合適的人做這塊的績效評估，或者聯(lián)動業(yè)務部門，一起商定。培養(yǎng)HR的“走動慣例”意識也非常重要，會增加自己對業(yè)務部門的熟悉程度，其中，跨部門輪崗不失為一種策略。
服務意識
如何讓年終考核得到認可?很重要的一點是，HR被認可，這就涉及到我們的服務意識和溝通能力、專業(yè)能力被直線部門接受。在這方面，總監(jiān)級管理者可按照70-20-10的法則對服務意識、專業(yè)能力制定培養(yǎng)方案。而對于HR個體來說，在學習本領域的專業(yè)知識時，千萬別忘了提升自己的情商。
解析
在年終考核時，我們會發(fā)現(xiàn)一些因時間、業(yè)務出現(xiàn)變化而不適應的考核內(nèi)容，打破常規(guī)，能讓我們更好去優(yōu)化流程，做出正確的判斷。當然，前提是我們要熟悉業(yè)務，懂得和直線部門進行商榷，了解更多的信息，并加以利用。
3 年終考核會遇到哪些壁壘?
金融業(yè)人資管理者可兒：
在年終考核中我們遇到的難點主要有三方面：
第一，戰(zhàn)略部門的年度目標設定是根據(jù)當時的經(jīng)濟環(huán)境設定的，到了年尾，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大的變化。尤其是今年經(jīng)濟下行和資本寒冬，實際可完成的KPI和目標值差距較大，完成率不理想。
第二，KPI更關注的是短期目標的達成，對于企業(yè)文化等軟性的非可衡量性因素考慮較少。
第三，組織績效和個人績效的協(xié)調(diào)，尤其是對組織績效不理想部門的優(yōu)秀個人積極性會有所影響。
面對三個問題，我們思考了一些解決方案：
針對第一個問題，我們打算在明年開始增設半年度KPI目標值修改環(huán)節(jié)，可以視經(jīng)濟情況和市場大環(huán)境進行評估并對年度計劃做調(diào)整，使得相對合理。
針對第二個問題，我們在考慮OKR等新的管理思路，嘗試將企業(yè)文化建設和考核分開，聚焦關鍵成果的達成。針對第三個問題，我們會調(diào)整個人績效中組織績效占比的權重，同時結合人才盤點進行針對性分析。
解析
OKR 全稱是 Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。具體而言，HR需要根據(jù)項目，設置目標O和關鍵成果(最多出現(xiàn)5個O，每個O最多有4個關鍵成果)。大部分情況下，目標的設置要帶點野心與挑戰(zhàn)。按照谷歌的說法，達成65%的重要目標比100%完成普通任務更好。
4 年終考核怎樣設置更省事?
上市企業(yè)HRD李先生：
考核的目標不是為了扣工資或者淘汰員工，而是為了實現(xiàn)組織和個人的共同發(fā)展。一旦讓員工產(chǎn)生反感，覺得考核是人力資源部用來對付他們的招數(shù)就會非常麻煩。因此，在我們公司，會有一個完整的流程和機制，是開放給大家的，比如，標桿人物的選擇和他的業(yè)務情況;績效考核的標準與階段劃分……
還有非常重要的一點是，績效考核要得到大家的認可，為員工的績效增長服務。以前按6大模塊去劃分人力資源更多的是站在人力資源部門的角度而不是公司或者員工的角度，現(xiàn)在流行的人力資源3D模型，基于客戶需求和響應流程出發(fā)，實際上是要打破各人力資源職能模塊的邊界，從客戶角度、流程角度和全局考慮人才管理和發(fā)展的問題。小米說沒有KPI，架構扁平化，陳春花老師出書倡導《激活個體》，實際上都是在說明，雇員社會將逐步褪去，未來的人才管理，是基于員工創(chuàng)造性和積極性的管理。
解析
3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由
HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴)、COE(Center of Expert，領域?qū)＜抑行?、SSC(Shared Service Center，共享服務中心)三部分組成，簡稱3D模型。其中
HRBP扮演著發(fā)現(xiàn)角色，即挖掘業(yè)務部門需求，其他COE和
SSC職能是：Design(設計)，Deliver(交付)。
5 年終考核結果如何運用?
制造業(yè)人力資源劉經(jīng)理：
我們年終考核的結果主要運用在以下幾個方面：年終獎、優(yōu)秀組織和個人評選、薪酬調(diào)整、晉升。有結果肯定就會有比較，我們要讓員工明白自己得到的結果：
一，它在年終獎方面會有所體現(xiàn)。年終獎，每人都有一定的基數(shù)，但不同表現(xiàn)得到的系數(shù)也不同。
二，因為績效而產(chǎn)生薪酬調(diào)整。每年不低于通脹的薪酬普調(diào)都會有，績效優(yōu)秀的額外調(diào)整;
三，既然績效管理的目的是為了發(fā)展，我們還是會出具個人的年度績效報告，包括績效面談和輔導，幫助員工制定改善性的計劃并提供培訓建議。
四，表彰優(yōu)秀本身就是一種刺激，在公平公正、公開的考核環(huán)境下，要獲得加薪和晉升，就要看業(yè)績和能力。
解析
通過考核，還可以反映、整合并有效利用多個方面的考核信息——資源配置信息、崗位設置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等。根據(jù)信息做調(diào)整，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供正確的方向。
6 年底績效考核如何做到公平?
我所在的這家公司評估流程是這樣的：
評估方法是強制分布法，人力資源部事先規(guī)劃好每個部門的優(yōu)秀、中等、差等比例;隨后，部門考核者開始為被考核者評估
績效等級。今年，發(fā)生了一件讓我們措手不及的事。
票據(jù)部新來了一位領導，他手下有四位員工，其中一位業(yè)績出色，為公司帶來了不少的價值，我們評價的標準是這位員工獲得的Great Job卡(出色工作卡)。然而，這次提交的評估中，部門領導給她評了B。這位員工感覺非常沮喪，她不接受這樣的結果，于是通過溝通反饋機制反饋到人力資源部來。
按照以前我所在公司的做法，沒有設
績效溝通機制，人力資源部只管記錄數(shù)據(jù)，可這次，讓我真真切切感受到了原來績效評估還可以這么做：
我們還原了整個事件，讓該員工陳述自己應得A的理由，比如業(yè)績、獲得的榮譽表揚、給公司帶來的價值等，并要求她寫成書面報告提交給人力資源部;隨后，詢問部門經(jīng)理是如何給員工評估的。其次，考慮修改評價的后果。如果這次部門經(jīng)理評估用了“近因效應”或者“暈輪效應”要修改評估結果，會不會很多B職等以下的員工都要求修改評分結果?為避免這類問題，我們請當事雙方進行了一次績效面談，并把員工提呈的資料一并附上。因為雙向溝通，問題變少了，領導就員工一些善待提升的問題做了解釋，而員工也得到了一張新的Great Job卡，雙方都比較滿意。
解析
有效的績效評估體系涉及雙向溝通，而不應該是簡單的考核表填寫。建議HR嘗試這樣的績效考核方式：收集資料進行考核評估;告知考核結果并與員工達成共識;指出員工的優(yōu)點及成就，指出待改進的地方;制定績效改進計劃;協(xié)商下一個績效計劃及指標。
年終，績效考核不易，充分的溝通、數(shù)據(jù)的支撐、優(yōu)化的流程將助我們一臂之力。
人力資源報 
2015-12-11 09:33:43