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在世界500強的企業(yè)，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但為了應(yīng)付世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)也會改變當(dāng)下的管理架構(gòu)，單一的部門體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)的管理要求，此時往往會產(chǎn)生出許多新型的管理模式，人力資源HRBP（HR business partner ，人力資源合作中伙伴）就是其中一種。

HRBP在公司里面，需要更多的時間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個是新型HR的工作模式，也是基本的。而當(dāng)今的許多公司，HRBP所面臨的困難是，業(yè)務(wù)部的同事更多的時候需要的是能創(chuàng)造出業(yè)績的員工，而不是管理和配合他們的員工。他們認(rèn)為，HR的工作就是招聘、薪酬體制和培訓(xùn)。值得一提的是，導(dǎo)致HRBP水土不服的原因，有一部分是部門經(jīng)理犯下的錯誤.（這一點BB小編表示非常贊同，拋開能力先不談，之前在某家金融公司從事HRBP，只有孤獨二字可以形容，銷售部門總監(jiān)總是把BB小編當(dāng)做老板派過來監(jiān)視銷售部門的臥底對待。那個無奈~~~~）

1）業(yè)務(wù)經(jīng)理不懂授權(quán)，許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的，實戰(zhàn)經(jīng)驗卻是豐富，凡事親力親為，用經(jīng)驗式的方法去管理下屬，導(dǎo)致了HR的無法是從；

2）通常以業(yè)績?yōu)榍疤幔�逼迫式的管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常認(rèn)為業(yè)績就是審核一位員工能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，通常會不知較重的工作任務(wù)，缺乏了統(tǒng)籌全局的能力。

3）沒有接受領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理看重的是技能培訓(xùn)而不是領(lǐng)導(dǎo)力思維的培訓(xùn)，導(dǎo)致了與HR在管理員工的方式上有沖突。

究竟業(yè)務(wù)部門需要HR做什么？

這里介紹的只是HRBP與業(yè)務(wù)部門工作結(jié)合，如果HR要與其他部門轉(zhuǎn)型，到底寫具體需要怎樣做呢？下面將為您介紹一個HRBP的轉(zhuǎn)型模型，3D共享服務(wù)模型。

3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模��?a href="http://www.v3504.cn" target="_blank" class="keylink">SSC（Shared Service Center，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design（設(shè)計），Deliver（交付）請看下圖。（BB小編表示一開始也看不懂這圖，后來結(jié)合實際和腦洞，多看幾遍思考思考，脈絡(luò)就清楚了）

看了上述的3D模型之后，你會更加疑惑，那HRBP的價值到底體現(xiàn)在哪里？我們可以這樣理解，HRBP要成為每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理招人、用人和管人的技術(shù)大腦。左右價值的HR工作，主要體現(xiàn)在6點：

1）在業(yè)務(wù)部門招人時要與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理商討業(yè)務(wù)的實際需求，提供選人的建議，懂的分析真材實料與過度包裝的應(yīng)聘者的簡歷。

2）幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理充分使用人才，發(fā)揮員工最大優(yōu)勢，合理配置人手。

3）充當(dāng)‘壞人’，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人、說教、識別出勢利虛偽之人。

4）在員工做得好的時候，要及時的告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理表揚員工、加薪和給與認(rèn)可。

5）幫助業(yè)務(wù)部門與其他部門跨部門溝通，例如財務(wù)部、生產(chǎn)部等。

6）適當(dāng)適時適量的培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，教會他們?nèi)绾斡行Ш侠淼墓芾硐聦佟?/p>

這里隨便一提，也是許多公司的HRBP所忽略的價值，就是承擔(dān)公司文化的推動和實踐，這種文化更多的體現(xiàn)在將企業(yè)內(nèi)部文化觀，價值觀和行為方式用準(zhǔn)話的形式呈現(xiàn)出來，作為招聘、用人和管人的工具。

阿里巴巴的HRBP體系

阿里巴巴的HRBP體系在內(nèi)部叫做政委，這個詞形象的說明了HRBP在阿里內(nèi)部的地位。在總結(jié)HRBP角色時，他們把HRBP歸納為四大角色：

1、關(guān)于‘人’的問題的合作伙伴；

2、人力資源的開發(fā)者：人力資源的增值；

3、公司與員工之間的‘同心結(jié)’和橋梁；

4、公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者；

阿里巴巴副總裁鄧康明介紹說：阿里巴巴的人力資源發(fā)展有三個階段，第一階段重點在于強化職能來做，搭建了一套能夠賴以發(fā)展基礎(chǔ)框架的東西，包括薪酬體系、績效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系。第二個階段就是重點打造政委體系，這大概要花掉兩到三年的時間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證。第三個階段有一些常用到的關(guān)鍵詞，就是遭遇戰(zhàn)、作用力、反作用力。

阿里巴巴B2B超過半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實戰(zhàn)經(jīng)驗、懂的業(yè)務(wù)運作的擔(dān)任的。按照馬云的說法，就是各個部門的2號人物，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大的話語權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確的說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起做決定的。政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴，使命就保證道德大方向、傳承價值觀、建設(shè)好所匹配的隊伍。

阿里巴巴（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)誠信通業(yè)務(wù)的副總裁吳敏芝與他她的政委，就是一個很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動她和她的下屬之間的信任融合；第二，創(chuàng)建基于公司價值觀的誠信通部門文化；第三，充當(dāng)她員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。

阿里巴巴的政委至今承擔(dān)著招聘的角色，而不是和其他國際企業(yè)一樣吧招聘垂直化，據(jù)說當(dāng)初設(shè)計的目的是為了讓HRBP即使別的都不做，也能通過幫助部門找人，而盡快融入部門。

終于寫完了，沒有Ctrl+c /Ctrl+v ,只有純碼，不過原文作者不用擔(dān)心，沒有任何改動，之所以純手碼，是想更仔細(xì)的了解作者的思路和寫文章的方法，把文章再再仔細(xì)感受一遍，真的是個好文章，其中有很多共鳴。感謝！