華為深圳總部地處亞熱帶，但在接待客人的個別場所和會議廳，卻裝飾著歐洲風(fēng)格的壁爐。每逢所謂的“冬天”，當(dāng)任正非在這里接待重要客人時會親自點燃爐火，并在過程中不斷加柴。熊熊火焰中透出淡淡的樺木香味，煙氣從煙囪中穿出，火焰在壁爐內(nèi)飛舞，任正非與客人侃侃而談……
在任正非眼里，火象征著組織激情，也帶來組織的凝聚力，但熊熊烈火必須在“壁爐”內(nèi)燃 燒——當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須樹立良性的企業(yè)制度為原始“馬場”圈定“邊界”，才能包容個性、抑制惰性、張揚雄心、遏制野心。企業(yè)國際化的前提是管理標(biāo)準(zhǔn)化，建立與全球規(guī)則全面接軌的制度和流程體系，回首華為過去20年的發(fā)展，組織變革早已融入血液。
地震式的基礎(chǔ)性變革
華為成立初期的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，一直采用的是在中小型企業(yè)比較普遍的直線式管理結(jié)構(gòu)——任正非直接領(lǐng)導(dǎo)公司綜合辦公室，下屬中研、市場、制造、財務(wù)及行政管理五大系統(tǒng)。主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。簡明迅捷的直線式組織結(jié)構(gòu)，使華為在創(chuàng)業(yè)初期迅速完成了原始積累，任正非下達的命令和有關(guān)戰(zhàn)略部署也更加容易貫徹。但隨著邁上高速發(fā)展的道路，單純的直線管理日益暴露出其缺點：所有的管理職能都集中由一個人來承擔(dān)，當(dāng)該“全能”管理者離職時，往往難以找到替代者。
1998年是華為歷史上的分水嶺。這一年，華為開始系統(tǒng)引入世界級管理經(jīng)驗，陸續(xù)與IBM、德勤、蓋洛普、甲骨文等公司合作，開展組織、業(yè)務(wù)流程、品質(zhì)控制、人力資源、財務(wù)客戶滿意度等六個方面的管理變革。通過IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）等諸多變革項目，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的流程和管理體系，從根本上對華為成立初期的高度中央集權(quán)的組織架構(gòu)進行變革。用華為輪值CEO徐直軍的話說：“這其實是一次組織革 命。有權(quán)的人變得沒有權(quán)了，權(quán)大的人變得權(quán)小了，不受約束的權(quán)力變得有約束了。”
以IPD、ISC所引領(lǐng)的“基礎(chǔ)性變革”，幫助華為逐漸形成自己的現(xiàn)代管理制度——廢除以往主要集中在少數(shù)幾個高層手中的管理模式，重新按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干BG（Business Group，業(yè)務(wù)集團）。同時按地區(qū)劃分全資或由總公司控股的、子公司，對地區(qū)公司負責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。
由此，華為的組織架構(gòu)開始轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)（二維組織結(jié)構(gòu)）——既擁有按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的業(yè)務(wù)集團，又擁有按地區(qū)的戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司。當(dāng)出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點時，組織構(gòu)架上會相應(yīng)地建立一系列明確的負責(zé)部門，迅速出擊抓住機遇。在這個過程中，相互關(guān)聯(lián)的要素（流程）沒有發(fā)生變化，但聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容都發(fā)生了變化，當(dāng)階段性任務(wù)完成后，組織架構(gòu)就重新恢復(fù)到二維常態(tài)。
一線鐵三角，讓聽的見炮聲的人來呼喚炮火
二維組織結(jié)構(gòu)“調(diào)動起每一個華為人的工作熱情”，大大提高了管理效率，也創(chuàng)造更多新的增長點。但是隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權(quán)力和資源的華為決策機構(gòu)遠離戰(zhàn)場;為了控制運營風(fēng)險而設(shè)置的諸多流程控制點，滋生了嚴(yán)重的官僚主義及教條主義，導(dǎo)致華為最前線的作戰(zhàn)部隊，不得不將大量的時間耗費在與后方平臺的頻繁溝通協(xié)調(diào)上，只有不到三分之一的時間用于找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果。
面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，華為的管理者們認(rèn)識到，如果不能迅速解決這個棘手的難題，讓一線擁有更多的決策權(quán)，那么戰(zhàn)機的稍縱即逝留給華為調(diào)動資源的時間將越來越少。知易行難，簡單地對后方進行精簡機關(guān)、壓縮人員、簡化流程的常規(guī)方案，并不能從根本上解決問題。此時，一份來自華為北非地區(qū)的匯報帶給華為管理者一絲啟發(fā)——華為北非分部的員工成立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。這為華為組織變革的分權(quán)提供了一條思路——以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力去控制有效流程點的設(shè)置。
2009年初，華為總裁任正非在該公司銷售服務(wù)體系奮斗頒獎大會上發(fā)表講話，提出“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，要讓華為的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。
鐵三角的精髓是為了目標(biāo)打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，使一線作戰(zhàn)組織架構(gòu)，從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理則要加強營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。
在鐵三角作戰(zhàn)單元下，華為將通過全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來實現(xiàn)權(quán)力的下放，將權(quán)力分配給一線團隊，逐步形成“拉”的機制，在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就把連在這根繩子上的部門及人員一并剪去。權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運作機制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活的運轉(zhuǎn)，重點的交互節(jié)點得到控制，自然也就不會出現(xiàn)臃腫的機構(gòu)和官僚作風(fēng)。
沒有最好的模式，只有最合適的模式
五年來，“鐵三角”作戰(zhàn)單元為華為在世界各地攻城拔寨立下汗馬功勞。2014年，任正非在內(nèi)部再次強調(diào)讓“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，未來的戰(zhàn)爭是‘班長’戰(zhàn)爭，即通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，迅速向后方請求大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準(zhǔn)打擊。”但他也同時強調(diào)，“班長的戰(zhàn)爭”不是說班長可以不受約束，而是需要在資本的監(jiān)督下行使權(quán)力，這就是子公司董事會的重要歷史使命。
任正非認(rèn)為，處于互聯(lián)網(wǎng)時代的華為，面對內(nèi)外部環(huán)境的重大變化，必須考慮如何在新的形式下更快更好地滿足客戶需求，鐵三角作戰(zhàn)單元適應(yīng)了新的市場形式需要，必須進行總結(jié)推廣，但是更需要建立一種新的組織機制，以跟得上時代和環(huán)境的變化。華為輪值CEO郭平也華為內(nèi)部會議上明確提出：“華為未來管理體系做三件事：前方是經(jīng)營項目，有目標(biāo)清晰的行動中心;中間是被呼喚炮火、有效率的平臺;后方是清晰地決策及監(jiān)控中心，確保前方活動過程清晰透明，按業(yè)務(wù)規(guī)則進行。”
2014年11月，華為以公司內(nèi)部文件的形式悄然發(fā)布了組織變革高階方案。宣布將公司組織架構(gòu)由原來的BG和區(qū)域兩個緯度的組織架構(gòu)，調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域的三個維度組織架構(gòu);將分屬原運營網(wǎng)絡(luò)BG和企業(yè)業(yè)務(wù)BG的個產(chǎn)品組織整合為公司統(tǒng)一的產(chǎn)品與解決方案組織;成立運營商BG和企業(yè)BG;片聯(lián)作為中央特派機構(gòu)，負責(zé)區(qū)域與各BG及產(chǎn)品與解決方案組織間沖突的協(xié)調(diào)，并作為區(qū)域的歸口組織，行使相關(guān)管理職責(zé)……
業(yè)內(nèi)專家指出，把產(chǎn)品組織從運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團和企業(yè)業(yè)務(wù)集團中分離出來，整合 成統(tǒng)一的產(chǎn)品和解決方案組織，更有利于突破技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的戰(zhàn)略機會點。但此次變革最大的側(cè)重點是加大了對內(nèi)部戰(zhàn)略家的培養(yǎng)。任正非在內(nèi)部文件中說：“我們梳理出戰(zhàn)略沙盤68個戰(zhàn)略機會點時，就發(fā)現(xiàn)很多人都想去作戰(zhàn)，一手拿搶一手拿鎬，猛打猛沖，但是缺少攻占戰(zhàn)略機會點的指揮官，因此戰(zhàn)略機會點拿不下來。”
“班長的戰(zhàn)爭”是未來的趨勢，但是“班長們”執(zhí)著于操作層面的細節(jié)，造就的是高效的執(zhí)行力，而不是高瞻遠矚的戰(zhàn)略家。華為這次發(fā)布公司組織變革高階方案，正是著眼于打造更多的戰(zhàn)略家，努力把技術(shù)、業(yè)務(wù)、市場三大領(lǐng)域的戰(zhàn)略機會點，轉(zhuǎn)化為實實在在的收入、利潤和現(xiàn)金流。
打贏一場戰(zhàn)爭，需要的是全局運籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的卻是戰(zhàn)斗部隊的實力和隨機應(yīng)變。組織變革高階方案讓華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動決策權(quán)，而后臺與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套�？偛縿t依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益的使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解，而是從下到上，從一線到后方的一次權(quán)力重望。
“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。”在德魯克看來，企業(yè)管理層在21世紀(jì)面臨的主要挑戰(zhàn)是——組織要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者和引導(dǎo)者，他們必須主動尋找變革。北京彼得德魯克管理學(xué)院的彭信之老師表示：“從人類歷史上看，變革曾經(jīng)是緩慢的，數(shù)十年，幾百年甚至上千年才會推動，雖然無法阻擋，卻能看清一條條清晰的趨勢圖，即社會是相對穩(wěn)定的。但是進入21世紀(jì)后，變革卻正在變成一件司空見慣的事，迅速而猛烈。每一年、每一月都在不斷變化，讓處于變革浪潮中的企業(yè)隨時處于風(fēng)口浪尖。變革是令人痛苦和需要冒風(fēng)險的，需要大量艱苦卓絕的工作。但是，除非組織以引導(dǎo)變革為己任，否則未來終將無法幸免于難。在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，唯一能夠幸免于難的只有變革的引導(dǎo)者。”
在中國的領(lǐng)先企業(yè)中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的《永不停止的紅舞鞋》到《下一個倒下的會不會是華為》，居安思危的思考讓華為先知先覺，進行隨之匹配的組織變革。任正非在2015年市場工作會議上這樣說：“在過去的20年，許多巨無霸的西方百年企業(yè)，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗。華為已經(jīng)是全球500強的企業(yè)之一，但作為一個大公司來說，華為也有自身的一些危機。面對這種危機，華為只有通過變革才能求生存。華為變革的目的就是要多產(chǎn)糧食以及增加土地肥力，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。若五至十年后，我們能實現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能在市場洶涌澎湃中存活下來。”
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2016-03-21 15:00:22 