前不久，在百度內(nèi)部的反省中，一記板子打在了KPI上。
在內(nèi)部郵件中，李彥宏質(zhì)問：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問題到底出在了哪里？”
反省的結(jié)果是：“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn)，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)！”
此前有索尼常務(wù)董事撰文稱“績效主義毀了索尼”；后又有王石的微博 “績效主義像企業(yè)的膿包”，并引起國內(nèi)對
績效管理的一陣質(zhì)疑和討論；再后來小米干脆“拋棄KPI”，讓小米的運(yùn)營賺足了眼球，也使KPI的形象在人們眼中差點(diǎn)反轉(zhuǎn)180度。至今仍有很多企業(yè)一直傻盯著KPI發(fā)呆，不知該做何舉措。
于是，如今百度將一記板子就勢打在KPI身上，似乎順理成章。
究竟怎樣認(rèn)識KPI？
作為績效管理的核心與標(biāo)志，KPI近些年開始頻頻闖禍，我們不得不去扒一扒它的底細(xì)，以便看清它是否可堪再用。
KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）的縮寫，其作用是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為利于操作的工作目標(biāo)。具體來看，有四點(diǎn)定義了它的性質(zhì)：第一，它的內(nèi)容，來自企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略構(gòu)想；第二，作為一種戰(zhàn)略實(shí)施工具，它是一個(gè)完整的指標(biāo)體系，指標(biāo)間的關(guān)系反映企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯和價(jià)值結(jié)構(gòu)關(guān)系；第三，它主張將注意力集中在關(guān)鍵要素上，并力圖以明確、簡潔的形式便于接受和把握；第四，既然是為了明確公司戰(zhàn)略架構(gòu)下的績效內(nèi)容，那么它就應(yīng)該是共同確認(rèn)，代表共識的東西。
除了上面幾條是由它本身確定的，KPI作為使用者手里的一件工具，怎么用就是人家的事。而上面那幾條其實(shí)是形成一個(gè)空簍子，無非就是一套指標(biāo)形式，至于這些指標(biāo)是什么內(nèi)容，傳遞著怎樣的績效觀念和績效意義，是由使用者自己去決定的。
可見，一個(gè)事實(shí)不能弄顛倒了：到底是價(jià)值觀決定你如何使用KPI，還是KPI決定你的價(jià)值觀？價(jià)值觀在你的頭腦里，怎么就能讓KPI給擠變形了呢？不過，要是說管理者的頭讓門給擠了可能有人信，說讓KPI給擠了誰信？
“KPI主義”，戴了誰的高帽？
很多人可能也想到了KPI本身并沒那么大威辦：毀了索尼毀萬科，接著又是如今的百度……所以，我們主要說的是“績效主義”或“KPI主義”，用以指代偏執(zhí)于KPI指標(biāo)，而帶來危害的績效管理行為。
“績效主義”和“KPI主義”有兩層意思：一是指企業(yè)在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)主導(dǎo)下，單純追求眼前的財(cái)務(wù)績效，而忽略和損毀績效根基；二是說績效指標(biāo)考核破壞自發(fā)動力與共同協(xié)作精神。
但實(shí)際上，KPI并不只是財(cái)務(wù)指標(biāo)，“績效”也不單指營收績效。相反，KPI 作為企業(yè)戰(zhàn)略績效的指標(biāo)體系，應(yīng)更多地體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值邏輯和價(jià)值要素，以便在執(zhí)行層面真正建立和貫徹以戰(zhàn)略價(jià)值為主導(dǎo)的績效結(jié)構(gòu)體系。否則，KPI的使用，真就“用瞎了”，而績效管理也就失去了深度績效發(fā)掘的作用。
第二種情況，往深一點(diǎn)看，其實(shí)很大程度上是由傳統(tǒng)的組織管理方式所導(dǎo)致的。KPI本身并未要求指標(biāo)單由上級說了算下級只能被動接受，也絕無讓管理者只講個(gè)人績效而淡化共同目標(biāo)的意味。相反，倒是以往沿襲下來的組織管理理念，粗暴地對待KPI，讓它堅(jiān)決成為體現(xiàn)這些理念的工具。
所以，從根源上探究，是管理者的績效觀念和管理方式出了問題，反映在績效管理和KPI的使用方式上，而導(dǎo)致這樣一些情形。讓績效管理和KPI來戴這頂帽子，確實(shí)是張冠李戴！冤有頭債有主，賣酒得跟拎瓶子的要錢，看清楚是哪里出了問題，才能針對性地解決問題。看來KPI既不該替人挨這個(gè)板子，也不該替人戴這頂帽子。
KPI是留還是棄？
傳說績效管理翻船的次數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了友誼的小船翻船的次數(shù)。很多公司滿懷期望開啟了績效管理之行，然而總有相當(dāng)一部分中途止步，還有一部分繼續(xù)堅(jiān)持但流于形式，有的在某一時(shí)刻突然發(fā)現(xiàn)自己原來被績效管理給坑了。當(dāng)然，也有的說自己初心未牢被績效管理引上了歧路。
這讓
企業(yè)管理者總是希望能找到更有效的
績效管理工具，以解
績效管理的困局。在紛紜的評說面前，KPI是留是棄，成了一個(gè)新的困惑。
首先必須清楚，KPI并不等于
績效管理，甚至也不等于績效考核。它只是
績效管理中績效指標(biāo)化的一種方式，必須與明確的戰(zhàn)略，適宜的任務(wù)設(shè)置和績效界定，靈活有效的績效溝通、考核、提升等操作相結(jié)合，才能真正產(chǎn)生預(yù)期的績效管理的作用。以往基于傳統(tǒng)的組織管理理念和效仿行為，人們約定俗成普遍以集中化管理方式進(jìn)行任務(wù)分配和績效界定，并通常以集中程式化的方式收取信息和進(jìn)行績效考核。在今天卻被發(fā)現(xiàn)存在一定的弊端，但事實(shí)上這大多與KPI本身無關(guān)，企業(yè)需要做的是在改變管理理念及管理方式的基礎(chǔ)上，優(yōu)化績效管理和KPI的使用方式。如果看不到這一點(diǎn)，盲目地尋求新的工具，就可能陷入永遠(yuǎn)在找方法而永遠(yuǎn)做不到位的怪圈當(dāng)中。
就KPI本身來說，它主張用集中而簡明的方式來界定和反映實(shí)際績效，以便簡化過程提高可操作性，這的確可能導(dǎo)致增加失真和片面化。不過這只是一種概念性的主張，而且KPI同時(shí)也贊同用多種指標(biāo)形式來增加績效描述的準(zhǔn)確性，所以歸根結(jié)底在于使用者如何使用。
在一定程度上，由于谷歌、德勤等公司在績效管理上的創(chuàng)新，催生了“KPI已死”的說法。但谷歌OKR（Objectives and Key Results）中的績效指標(biāo)化部分，實(shí)際上仍帶著KPI所定義的要領(lǐng)。在整體上，它實(shí)際是“目標(biāo)管理+關(guān)鍵績效指標(biāo)”方式的一個(gè)績效管理過程。德勤的績效管理改變了考核方式，將對績效結(jié)果的評價(jià)轉(zhuǎn)化為對當(dāng)事者應(yīng)被如何對待的評價(jià)，在力圖準(zhǔn)確評價(jià)當(dāng)事者的同時(shí)，也幾乎抽掉了績效導(dǎo)向的作用，這只有在績效內(nèi)容結(jié)構(gòu)很明確，且已形成公司普遍共識的情況下才適用。換句話說：它的績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)已在后臺得以解決。
說到最后，更準(zhǔn)確地講，KPI實(shí)質(zhì)上是績效指標(biāo)化的一種指導(dǎo)思想，且已沉淀為相關(guān)的基本準(zhǔn)則。做好績效管理，首先需要的是跳出具體工具，掌握績效管理的根本邏輯，在此基礎(chǔ)上，才能形成真正為自己所需的績效管理體系。
至于KPI是留還是棄，還有必要糾結(jié)嗎？
來源：中外管理雜志 作者：劉士才 
2016-07-04 10:58:58