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最近，白金漢（ADP研究院人事與績效研究部負(fù)責(zé)人）和古德爾（思科系統(tǒng)公司領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊情報高級副總裁）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇有關(guān)對績效進(jìn)行評估的正確和錯誤方法的文章。這是您在評估團(tuán)隊績效時可能做錯的三件事。 

1.關(guān)注錯誤而不是成功。 

白金漢和古道爾說，這是領(lǐng)導(dǎo)者在提供績效反饋時犯下的最明顯的錯誤。根據(jù)B.＆G.的說法，充其量，指出錯誤會導(dǎo)致無錯誤的員工，而無錯誤的“不等同于偉大，也不等同于卓越。”他們補充說，“卓越就是失敗的對立面也不是……消除沮喪不會讓您更接近喜悅。離婚對幸福的婚姻沒什么意義。離職員工的離職面試不會告訴您其他人為什么留下。如果您學(xué)習(xí)失敗，您將學(xué)到很多關(guān)于失敗的知識，但是卻學(xué)不到如何實現(xiàn)卓越。卓越有自己的模式。” 

B.＆G.建議不要著迷于員工成功完成后的表現(xiàn)。這并不是讓他們感覺更好，而是讓他們知道他們何時走自己的獨特成功道路。理想情況下，反饋的目標(biāo)不應(yīng)是“嚴(yán)格遵守事先達(dá)成一致的程序”，而應(yīng)是“人們在不斷發(fā)展的公共產(chǎn)品中貢獻(xiàn)自己的獨特和不斷發(fā)展的才能。” 

為了進(jìn)一步說明這一點，B。＆G.指出了傳奇的達(dá)拉斯牛仔隊主教練湯姆·蘭德里。在牛仔隊成為“美國隊”和兩屆超級碗冠軍之前，他們是一支可怕的球隊（他們在蘭德里的第一個賽季就沒有贏球）。據(jù)說，蘭德里（Landry）領(lǐng)導(dǎo)的部分轉(zhuǎn)變與他如何評估球隊的表現(xiàn)有關(guān)。他沒有查看每位球員的錯處，包括錯失的鏟球，錯失的腳踢，掉落的傳球，失誤，攔截等，他只為每位球員創(chuàng)建了個人精彩片段，包括成功的比賽。蘭德里（Landry）相信有無數(shù)種做錯事的方法，但只有固定數(shù)量的做錯事的方法。 

B.＆G.指出，蘭德里的重點不是贊美，而是學(xué)習(xí)。根據(jù)B.＆G.的說法，“他的直覺告訴他，如果每個人都能以慢動作看到自己個人的卓越表現(xiàn)，他將最大程度地提高自己的表現(xiàn)。” 
 

2.說“好工作”。

根據(jù)B.＆G的說法，告訴員工自己在做“好工作”與指出自己的錯誤同等有用。像這樣含糊不清的稱贊并不能使他們具體了解到正確的地方或正確的時間在通往成功的道路上。因此，除了（或除了）說“好工作”外，還應(yīng)詳細(xì)說明該好工作所需要的內(nèi)容。可以幫助您做到這一點的是實時提供反饋。B.＆G.建議“描述當(dāng)[員工]的卓越時刻引起您注意時的體驗。” 

例如，假設(shè)您和銷售人員中的某人與客戶進(jìn)行了電話會議。在那次電話會議中，這位銷售人員提出了一些很好的觀點，這些觀點似乎很適合客戶。接到電話后，立即告訴銷售人員他們所說的話很正確。此外，如果說的方式也給您留下了深刻的印象，那么也要堅持下去。再說一次，要講究具體的原因不是讓員工感覺良好，而是讓她對自己何時走上正確的道路以及表現(xiàn)如何做得很好有所了解。這樣，她可以復(fù)制成功并以此為基礎(chǔ)。根據(jù)B.＆G.的研究，弱點不會轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，但優(yōu)勢可以變得更強。 

當(dāng)然，有一個不那么樂觀的反饋的時間和地點。但是，如何提供關(guān)鍵反饋至關(guān)重要。B.＆G.說：“以溝通技巧為例，您總是可以說：這是我迷失您的地方。你不能說：即使這樣消除了責(zé)任，也要這樣說。這是幫助您的團(tuán)隊成員的唯一方法。“好工作”和“差工作”將是一回事：沒有進(jìn)步。 

關(guān)于這一點的最后一點說明（也許還有一些要記憶的地方）：B.＆G.建議管理人員“在對話結(jié)束時停止思考“好工作”，而在對話開始時開始思考……之后就是美麗。” 
 

3.不要談?wù)撟约旱目捶ā?/span>

B.＆G.堅信大多數(shù)數(shù)字性能評估都是無效且不準(zhǔn)確的，充滿了人為錯誤。因此，每年一次的360度績效評估（包括各種等級和數(shù)據(jù)），對各種類別的員工進(jìn)行評判，充其量是無用的，最壞的是，它們會浪費生產(chǎn)力并破壞成功。 

這是B.＆G.關(guān)于這些評論為何會出現(xiàn)問題的原因：“研究后的研究表明，人們沒有客觀的頭腦來掌握抽象質(zhì)量的穩(wěn)定定義，例如業(yè)務(wù)敏銳度  或  主觀  能見度，  然后準(zhǔn)確評估其他人。我們自己對他人的評價，對特定能力的好感，對評價者的苛刻或?qū)挻筇幚硪约拔覀児逃械暮蜔o意識的偏見，使我們的評估深深地被染上了色彩。” 

因此，與這種無能，寬大處理和偏見作斗爭的方法（也是了解某人表現(xiàn)的唯一方法）就是關(guān)注您的個人經(jīng)歷和對某人工作的反應(yīng)。在電話會議示例中已提到了這一點，B。＆G.在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了擴(kuò)展：“雖然簡單的贊美不是一件壞事，但您絕對不是在客觀上表現(xiàn)出色的權(quán)威，而且本能地[一位員工]知道這一點……沒有什么比分享您從她那里看到的東西以及它給人的感覺更可信，更權(quán)威的了，使用諸如“這就是我的想法”或“這就是我的想法”之類的短語想”，甚至只是“您看到那里的內(nèi)容了嗎？” 這些就是您的反應(yīng)-他們是您的真實-當(dāng)您詳細(xì)地傳達(dá)它們時，您并沒有在判斷，評價或修復(fù)她。 

B.＆G.指出，這類反饋能很好地吸引員工的原因是，這不是一種判斷，也沒有附加任何數(shù)字。他們說，這使它“更加謙虛和強大”。 

至于B.＆G.推薦公司在改進(jìn)績效考核系統(tǒng)方面的建議，最重要的是B.＆G.敦促領(lǐng)導(dǎo)者不要忽視其員工。B.＆G.堅決支持頻繁的反饋，而不是舊的每年一次的績效評估系統(tǒng)。他們對評論朝著正確的方向感到樂觀，并表示“我們現(xiàn)在處于中間狀態(tài)的持續(xù)不斷的反饋運動正在嘗試通過給人們更多的持續(xù)關(guān)注來解決（舊系統(tǒng)）。 ”