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人力資源為什么會跟業(yè)務脫節(jié)？

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ADP中國

2015-07-15 08:44:56

人力資源與業(yè)務主管之間的脫節(jié)有兩面性。多年來，業(yè)務主管只體驗到人力資源職能最具策略性的方面，也僅學會了將其應用在這一方面。除了符合培訓相關的要求之外，業(yè)務主管和基層經理已經習慣了除了在某些關鍵時刻...

人力資源與業(yè)務主管之間的脫節(jié)有兩面性。多年來，業(yè)務主管只體驗到人力資源職能最具策略性的方面，也僅學會了將其應用在這一方面。除了符合培訓相關的要求之外，業(yè)務主管和基層經理已經習慣了除了在某些關鍵時刻提供幫助建議，不對其人力資源專員抱有任何期望。

人力資源與業(yè)務主管之間的脫節(jié)自然有其兩面性。業(yè)務主管與廣大的員工隊伍對現(xiàn)代人力資源的誤解也非常明顯。

業(yè)務也需要轉變其方式。多年來，業(yè)務主管只體驗到人力資源職能最具策略性的方面，也僅學會了將其應用在這一方面。在其離開后，需要招聘一些新人？啟用人力資源專員即可。除了符合培訓相關的要求之外，業(yè)務主管和基層經理已經習慣了除了在某些關鍵時刻提供幫助建議，不對其人力資源專員抱有任何期望。業(yè)務策略的發(fā)展越來越要求員工要跨越不同的客戶群體、地區(qū)和流程協(xié)作，這就要求企業(yè)對組織設計、績效管理和企業(yè)文化做出調整。企業(yè)必須采用全球業(yè)務流程所有權模式，學習依靠外包供應商開展業(yè)務，并完善或改進共享服務策略。憑借新的組織設計，業(yè)務主管需要更新績效管理流程，以反映出新的目標。

諾基亞歐洲與拉丁美洲客戶運營部的人力資源副總裁Eric Sorin稱，當他回憶起在聯(lián)合諾基亞和西門子網絡的經歷時，任何人力資源轉型都需要“具有超強分析能力、迅速發(fā)現(xiàn)問題的能力、能夠快速學習，并快速做出反應。當具體到我們6000名直線經理是否具有采用并交流新領導價值的意愿時，我發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)的領導水平參差不齊，事實上，不同部門之間差距更大。”

尋找共同點

為了更好地了解人力資源部門及其戰(zhàn)略職能，企業(yè)需要做什么？ADP的調研在許多方面都發(fā)現(xiàn)了共同點。如下表所示：

人力資源和企業(yè)高管觀點一致（完全/部分）

然而，對于全球經濟衰退的應對辦法，通常是要求人力資源在員工隊伍和其各自部門中實現(xiàn)高效。精簡員工和人力資源部門——這樣一來，人力資源和企業(yè)高管所面臨的挑戰(zhàn)非但沒有得到緩解，反而變得更加艱巨。隨著資源減少，企業(yè)如今要求人力資源部門進行更多的策略性工作；與此同時，員工則疑惑人力資源部門為何失去了蹤影，或者為何不能及時接起咨詢電話。

業(yè)務主管和關鍵的支持部門之間的脫節(jié)情況并非只出現(xiàn)在人力資源身上。

人力資源并非單打獨斗

業(yè)務主管和關鍵的支持部門之間的脫節(jié)情況并非只出現(xiàn)在人力資源身上。“全球調研的宏觀印象：ItaaS 的雙重觀點”（CIO2013）報告發(fā)現(xiàn)IT部門面臨著許多同樣的問題，“相比于業(yè)務主管，IT主管更有可能指出，IT部門在理解業(yè)務需求、提高在市時間、溝通明晰的愿景、獲取業(yè)務股東信任、通知企業(yè)新服務、闡明商業(yè)價值、促進創(chuàng)新與合作以及支持移動性等方面的工作非常出色。業(yè)務主管則更有可能看到以下方面具有巨大的提升空間：使IT服務的包裝與交付更加便捷。精確地闡明業(yè)務對服務的需求。就企業(yè)未來服務的愿景做出清楚的溝通。”調研發(fā)現(xiàn)，“有47%的業(yè)務部門受訪者認為”IT部門和業(yè)務部門的溝通存在嚴重問題。

效率和流水線作業(yè)使得人們在工作環(huán)境中溝通需求的時間越來越少，但是要滿足這些需求，就要滿足更多的要求與期待。ADP公司MEEA人力資源副總裁Manuela Montagnana對此解釋稱，這一問題要歸咎于“員工對人力資源抱有不切實際的期待。我們的調研發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)是否對員工進行了良好的管理，人力資源和員工的看法存在差異，問題是各方所謂良好的管理指的是什么。因為從員工的角度考慮，保持低工資開支并減少培訓預算并不一定是他們認為良好的管理方式。而這些卻可能是從企業(yè)高層到人力資源的期望所在。”

促進更好的交流

在Nokia Siemens Networks公司，Sorin和他的團隊對此的回答是，應啟動一個領導力一致性項目，以便于“營造一個清晰明確的管理文化，使企業(yè)能夠采取一致行動，同員工一起，共同承擔責任，從而實現(xiàn)業(yè)務目標。在此期間，我們希望通過讓員工相信企業(yè)整合管理是為了達成業(yè)務成功，而并非是為了各自為戰(zhàn)或保護自身利益或逃避責任，從而提高員工的敬業(yè)度。我們將這些評判標準整合進企業(yè)的年度參與度調查中，并用它們來審核有著超過6個直接下屬的直線經理。”

所有這些歸根結底是為了打造更好的溝通渠道——包括經過改善的軟件解決方案，也包括效果良好、久經考驗的面對面談話。如果人力資源和企業(yè)高管能夠一起多花些時間，并且讓人力資源加入討論，我們就可以避免出現(xiàn)這些脫節(jié)問題。只有在業(yè)務部門了解了人力資源部門的真正價值時，人力資源才會與他們坦誠溝通。當你的業(yè)務主管缺乏經驗、知識，看不到人力資源的附加價值時，那就是一個巨大的挑戰(zhàn)。說到底，就是信任的問題。信任可以讓你展現(xiàn)附加價值。然后它自然會隨之而來。

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