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      一切看起來順利成章。但表面上的合情合理并不能掩蓋人力資源部現(xiàn)實中的困惑、不屈以及無奈，尤其當(dāng)這種現(xiàn)象成為普遍。

      實踐中的普遍做法是，人力資源部承擔(dān)起了招聘、培訓(xùn)、激勵、績效考核等的組織工作，顯然，這是具備合理性的。但是，普遍性的困惑、無力感從何而來？

      人力資源管理職責(zé)的籠統(tǒng)設(shè)置導(dǎo)致了混亂。

      現(xiàn)實中的做法忽略了以下三點：

      其一、未區(qū)分支持戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營的對人才的選、用、育、留職責(zé)與招聘、培訓(xùn)、績效、激勵等職責(zé)之間的關(guān)系，甚至是潛意識的模糊了彼此的界限；

      其二、未強調(diào)業(yè)務(wù)運營部門直線經(jīng)理的人員管理的績效責(zé)任，后者在潛移默化中把對人的管理責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給了人力資源部；

      其三、由于角色沖突，人力資源部并未有足夠的主動性發(fā)展專業(yè)的人力資源管理技巧，以實現(xiàn)人才對業(yè)務(wù)的有效支持。

      我們可以通過組織設(shè)計的基本方法來加以闡述。

      一、 職責(zé)分配

      組織設(shè)計，尤其是部門職責(zé)、權(quán)限的設(shè)計與分配應(yīng)當(dāng)基于運營機制�？梢酝ㄟ^著名的價值鏈進行分析。

      價值鏈模型把企業(yè)內(nèi)部的活動分為兩大類：

      基本活動：主要指業(yè)務(wù)運營活動，如銷售、生產(chǎn)、物流、售后服務(wù)等。這些活動是支持組織經(jīng)營績效實現(xiàn)的核心內(nèi)容；

      支持活動：為了支持業(yè)務(wù)運營而進行的人力資源管理、財務(wù)（資金、費用）管理、物料供應(yīng)、技術(shù)開發(fā)活動。其中，人力資源管理的任務(wù)在于通過人才的選、用、育、留來高效能的支持業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。

      接下來的問題是，人力資源管理的職能是劃分給業(yè)務(wù)運營部門還是專門設(shè)置的人力資源部門？

      首先，我們需要明白兩個基本道理：

      其一：人力資源管理的職責(zé)應(yīng)當(dāng)包括兩個維度。在此，可以稱為核心職責(zé)和組織職責(zé)。

      核心職責(zé)指的是直線經(jīng)理基于業(yè)務(wù)運行對人才進行甄別、配置、責(zé)權(quán)分配、培育培養(yǎng)、激勵保留等職責(zé)，是直接反應(yīng)人力資源管理實質(zhì)內(nèi)容和績效的職責(zé)，并直接對經(jīng)營績效負責(zé)；

      組織職責(zé)指的是招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬核算、員工關(guān)系管理等功能模塊。這些模塊在理論上和實踐上以體系、流程等形式運行，并不直接產(chǎn)出經(jīng)營績效。

      其二：脫離了具體業(yè)務(wù)和事項，人就變成了抽象的物件，不再可能產(chǎn)生實際價值。

      從邏輯和成功實踐案例可以發(fā)現(xiàn)，人才的選、用、育、留等核心職責(zé)應(yīng)該是直線經(jīng)理的主要職責(zé)，是運營部門管理者為了實現(xiàn)經(jīng)營績效必須承擔(dān)的職責(zé)。脫離具體業(yè)務(wù)及運營活動的人力資源部門發(fā)展不出人力資源管理的實質(zhì)能力，實踐中意欲主導(dǎo)此項工作的人力資源工作者總是要面對現(xiàn)實的挫折打擊，職責(zé)錯配是根源之一。

      那么，人力資源部門的職責(zé)是什么？

      直線經(jīng)理在履行人才的甄別、責(zé)權(quán)分配、培育、激勵發(fā)展等職責(zé)的過程中，不可避免會有三個問題產(chǎn)生：

      1. 大量的行政組織工作，會耗費較多的精力；

      2. 各自為政的培訓(xùn)、薪酬和激勵方式，不能有效聚合以符合組織整體需求；

      3. 人才管理的專業(yè)技能缺失，不能有效實施管理。

      這是人力資源部門要解決的問題。人力資源部門承擔(dān)組織職責(zé)和專業(yè)服務(wù)職責(zé)�？梢悦枋龀梢韵氯�點：

      1. 承接業(yè)務(wù)運營部門的人力資源管理需求，組織承辦招聘、培訓(xùn)、績效考核、培訓(xùn)、薪酬核算、福利發(fā)放等具體行政活動；

      2. 整合各部門人力資源管理的活動，構(gòu)建公司整體的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬激勵等方面的組織運行體系；

      3. 為業(yè)務(wù)運營部門直線經(jīng)理提供人才識別、培養(yǎng)鍛煉、人才保留、團隊管理、溝通、組織設(shè)計等方面的專業(yè)咨詢服務(wù)。

       業(yè)務(wù)運營部門與人力資源部門人員管理職責(zé)設(shè)置如下圖：

      二、 人力資源管理職責(zé)的運行

      按照組織設(shè)計的一般方法，需要界定業(yè)務(wù)運營部門和人力資源部門所承擔(dān)職責(zé)之間的運行關(guān)系。

      按照價值鏈理論和企業(yè)管理實踐的通行觀念，直線經(jīng)理承擔(dān)的職責(zé)要對組織經(jīng)營績效負責(zé)，是主要的，人力資源部門支持業(yè)務(wù)運營部門的運行，是輔助的。其中，人力資源部門通過兩方面的職責(zé)提供支持，一方面是招聘、培訓(xùn)等活動按照體系、流程組織執(zhí)行，另一方面對直線經(jīng)理人才管理提供專業(yè)服務(wù)。

      人力資源管理職責(zé)如何在實踐中運行？基本操作流程如下：

      1. 由管理層或者業(yè)務(wù)運營部門發(fā)起人力資源管理活動，并制定預(yù)案；

      2. 人力資源專業(yè)人員對預(yù)案提供專業(yè)指導(dǎo)意見；

      3. 管理層或直線經(jīng)理根據(jù)專業(yè)意見確定人力資源管理方案；

      4. 由業(yè)務(wù)運營部門承擔(dān)主導(dǎo)職責(zé)，并對管理績效負責(zé)；

      5. 人力資源部門負責(zé)按照流程組織承辦具體的招聘、培訓(xùn)、績效考核等工作；

      6. 人力資源部門對直線經(jīng)理開展的人才選、用、育、留活動提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)。

      職責(zé)運行見下圖所示：

      上述運行體系的成功實施需要做到以下6點：

      1. 管理層及運營部門承擔(dān)人力資源管理的主要職責(zé)及管理績效，這是首要前提；

      2. 管理層組成人員不僅包括業(yè)務(wù)運營部門管理人員，也應(yīng)包括人力資源部門管理人員；

      3. 人才培養(yǎng)、績效管理、人員配置等涉及人員管理具體內(nèi)容的，需由運營部門在參考人力資源部門意見的基礎(chǔ)上制定方案、主導(dǎo)執(zhí)行；

      4. 人力資源部門負責(zé)通過構(gòu)建管理平臺、體系，以組織化的形式承辦運營部門在人員招聘、培訓(xùn)、績效管理等方面的活動；

      5. 人力資源部門需發(fā)揮專業(yè)技能，為直線經(jīng)理的人才培養(yǎng)、績效管理、人員配置提供專業(yè)咨詢或指導(dǎo)服務(wù)；

      6. 管理層關(guān)于人才配置、人才培養(yǎng)及績效管理的戰(zhàn)略規(guī)劃及政策，需要由主管業(yè)務(wù)運營的決策者提出，由人力資源管理專家提供專業(yè)指導(dǎo)意見，并由前者主導(dǎo)確定管理方案。

      為了能在實踐中運行，需要解決兩個問題：

      人力資源管理職責(zé)由業(yè)務(wù)運營部門主導(dǎo)該如何實現(xiàn)？

      人力資源部門如何向業(yè)務(wù)運營部門提供專業(yè)咨詢服務(wù)？

      三、 直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任

      1. 界定管理者的管理職責(zé)

      所謂管理者，基本可以理解為使用必要的資源（包括人力資源、原料、設(shè)備、資金費用等），并對資源通過規(guī)劃、設(shè)計、組織化以實現(xiàn)組織績效的人員。管理者掌握必要的資源和權(quán)力，通過管理職能的運作以實現(xiàn)組織目標。

      基于職責(zé)，管理者不僅要對業(yè)績負責(zé)，還要對資源的使用效率、效益負責(zé)。直線經(jīng)理需對人力資源的投入、產(chǎn)出績效負責(zé)。實踐中存在的直線經(jīng)理只對部門業(yè)績負責(zé)，而不關(guān)注成本、費用，顯然是不負管理責(zé)任的做法和機制設(shè)計，這種設(shè)計給企業(yè)通過管理提高經(jīng)營效益，以及諸如減員增效等具體措施的實施帶來了巨大的障礙。

      2. 明確人力資源的投入與產(chǎn)出績效責(zé)任

      人力資源的投入，反映在實踐中主要指的是一定數(shù)量的、具備勝任力的員工，反映在財務(wù)指標上主要指人工成本，人工成本是員工數(shù)量、工作時間、人員工資的集中反映。人力資源的產(chǎn)出，則可以簡單的理解為組織運營業(yè)績。

      直線經(jīng)理需要考慮為了實現(xiàn)部門業(yè)績所投入的人員數(shù)量、工作時間及工資支出，關(guān)注員工數(shù)量、時間投入與產(chǎn)出效益的關(guān)系。

      在此可以提兩個概念供參考：

      1) 人效。人效可以用人均產(chǎn)能、人均產(chǎn)值、人均銷售額、人均利潤率來表示，表達人力資源的成本投入與產(chǎn)出比值，反映人力資源的效率、效益。

      2) 勞動貢獻價值。這一概念在阿米巴管理模式中有顯著體現(xiàn)。阿米巴模式通過化整為零，在組織內(nèi)部構(gòu)建眾多小組，并賦予小組經(jīng)營業(yè)績、衡量勞動貢獻價值等管理責(zé)任實現(xiàn)組織整體的高效率發(fā)展。

      直線經(jīng)理不關(guān)注人效，或者勞動貢獻價值，是企業(yè)管理實踐中人力資源管理始終無法發(fā)揮價值的主要原因之一。

      四、 人力資源部門為業(yè)務(wù)運營部門提供專業(yè)服務(wù)的價值

      在直線經(jīng)理明確了人力資源管理績效責(zé)任的前提下，人力資源部門便有了發(fā)揮管理價值的可能性。人力資源部門應(yīng)當(dāng)有所作為，運用專業(yè)能力支持直線經(jīng)理的管理職能的履行。

      這里的專業(yè)能力應(yīng)該包括兩個層次：

      其一，構(gòu)建人力資源招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理體系；

      其二，為直線經(jīng)理提供人才甄別、人才培養(yǎng)和人員管理的技能。

      人力資源模塊體系的建立是專業(yè)職能的基礎(chǔ)工作，但不能止步于此。“以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事物”并不能充分展現(xiàn)人力資源部門的應(yīng)有價值。

      人才管理是核心內(nèi)容，最能反映人力資源管理與經(jīng)營績效之間的關(guān)系，是人力資源專業(yè)服務(wù)的關(guān)鍵所在。人力資源部門應(yīng)構(gòu)建能將人員素質(zhì)與經(jīng)營績效直接關(guān)聯(lián)的人才管理模式，協(xié)助直線經(jīng)理建立起有效支持戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營的人才選拔、配置、培養(yǎng)、發(fā)展及績效管理體系，并為直線經(jīng)理提供人才識別、培養(yǎng)的方式方法。

      其中，有三項重要職責(zé)需要履行：

      1.界定支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和業(yè)務(wù)運營的各項專業(yè)勝任能力。人力資源部門并不擅長通曉什么是高績效的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計專業(yè)領(lǐng)域的勝任力，人力資源專業(yè)人員可以向直線經(jīng)理提供素質(zhì)模型提煉、構(gòu)建等專業(yè)方法和工具；

      2.發(fā)展出有效識別、鑒定才能的測評工具；

      3.發(fā)展出有效培養(yǎng)才能的方式方法，并協(xié)助直線經(jīng)理實施人才培養(yǎng)活動。

      才能是難以界定、難以準確說明的，實踐中往往通過人的經(jīng)驗、歷史業(yè)績來粗略判定人的才能，但這不是才能的實質(zhì)內(nèi)涵。通過業(yè)績、經(jīng)驗選擇的人在新環(huán)境下的績效往往令人失望。

      人力資源管理界推崇的測評方式更多反映的是技術(shù)層面的操作，不了解才能的實質(zhì)內(nèi)容；直線經(jīng)理或許了解才能的內(nèi)容及表現(xiàn)形式，但缺乏常態(tài)化的、較為科學(xué)化的識別、培養(yǎng)技術(shù)，以至于人才的評定、培養(yǎng)都流于粗淺而無明顯的人力資源效益體現(xiàn)。

      人力資源部門有責(zé)任、有義務(wù)將人才測評、培養(yǎng)發(fā)展的技術(shù)手段通過培訓(xùn)介紹給直線經(jīng)理，并在人員選、用、育、留的過程中協(xié)助直線經(jīng)理使用好專業(yè)技術(shù)，并使之成為日常管理技巧。

      五、 HRBP？直線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)？

      目前流行的人力資源 “COE—HRBP-SSC” 三支柱模型主張將人力資源管理職能一分為三，共享服務(wù)中心（SSC）負責(zé)執(zhí)行人力資源事務(wù)性工作，如具體的招聘、培訓(xùn)流程的執(zhí)行與組織活動；人力資源專家（COE）憑借專業(yè)知識和技能負責(zé)設(shè)計人才管理的管理模式、技巧方法；HRBP負責(zé)為直線經(jīng)理業(yè)務(wù)運營提供人員招聘、績效管理、激勵等方面的專業(yè)指導(dǎo)和解決方案。

      但是，HRBP能夠真正懂得業(yè)務(wù)運營以及在此基礎(chǔ)上的顯著提升經(jīng)營績效的人力資源管理方式方法嗎？