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HR的轉(zhuǎn)型呼聲最高的，無非就是HR三支柱運(yùn)作模式。

然而，從轉(zhuǎn)型的實(shí)踐來看，似乎HRBP并沒有獲得高管和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。

相反，更多情況下，這種轉(zhuǎn)型變成人力資源部門一廂情愿的獨(dú)角戲。

究其原因，主要是因?yàn)镠R陷入了專業(yè)的深井，花了不少精力從技術(shù)上研究HR運(yùn)營的問題，卻忽略了這些調(diào)整的最終目的是要服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

HR轉(zhuǎn)型的核心在于思維模式，而不是技術(shù)手段。

為什么業(yè)務(wù)部門會“痛恨”人力資源部？

傳統(tǒng)人力資源管理各模塊間通常獨(dú)立運(yùn)作，且強(qiáng)調(diào)合規(guī)性，更看重成本，所以就會出現(xiàn)控制人力預(yù)算、壓縮培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、扣除績效工資、減少加薪幅度等HR管理現(xiàn)象。

甚至連HR自己也認(rèn)為這是很正常的做法，殊不知這種管理模式己經(jīng)成為阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素，從根本上扼殺了員工的成長性和創(chuàng)造性，難怪業(yè)務(wù)部門會“痛恨”人力資源部。

而要改變這種局面，我們必須要深刻意識到人力資源部和業(yè)務(wù)部門所面臨的壓力最終都是來源于外部的企業(yè)客戶。

換句話講，我們要和業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)，共同為客戶創(chuàng)造價值。

客戶在乎服務(wù)品質(zhì)，我們就圍繞“品質(zhì)”開展人才的選、育、用、留工作；

客戶關(guān)心性價比，我們就圍繞成本降低和性能提升進(jìn)行考核牽引和激勵導(dǎo)向；

客戶強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)感，我們就要圍繞場景環(huán)境打造和服務(wù)流程優(yōu)化推進(jìn)工作。

此種邏輯下，HR的工作是有利于業(yè)務(wù)部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，HR管理對組織而言就是一種有利于擴(kuò)張的機(jī)制。

曾經(jīng)有一位服裝企業(yè)的HRBP抱怨，她工作表現(xiàn)雖然非常積極主動，可是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)還是不待見她。

后來通過深入交流才發(fā)現(xiàn)，她常常會用公司的人力資源政策做“擋箭牌”，總是給業(yè)務(wù)部門一種“這也不能做”、“那也不能動”的印象。

慢慢地大家把她當(dāng)成公司人力資源部的“守門員”了，自然不認(rèn)可她的價值。

運(yùn)營思維的關(guān)注點(diǎn)在標(biāo)準(zhǔn)化和合規(guī)性，屬于過程導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)的是“我做了什么”；

經(jīng)營思維的關(guān)注點(diǎn)則是個性化和突破性，屬于成果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)的是“做的效果”。

HR要轉(zhuǎn)型，應(yīng)當(dāng)把人力資源部門看成經(jīng)營一家公司，別人在乎的是你創(chuàng)造了什么價值，而不是忙了哪些具體的事情。

舉個例子，人力資源部按照年度工作計劃，順利地完成了人員招聘和培訓(xùn)工作，但年底公司的業(yè)績并沒有達(dá)到即定的目標(biāo)，那么人力資源的工作就沒有產(chǎn)生商業(yè)價值，HR的年終獎就應(yīng)該很少甚至沒有。

只有帶著這種“向死而生”的心態(tài)，將自己逼到絕路上，人力資源部才可能真正站在業(yè)務(wù)的視角上，提供“精準(zhǔn)”的人力資源解決方案。

否則，HR很有可能做了很多“苦勞”、甚至是“徒勞”的活兒。但最終還不落個好！

出擊是最好的防守。否則，人力資源部門真的是要被“炸掉”了。

無論企業(yè)是否采用“HR三支柱”模式，當(dāng)今的企業(yè)生存環(huán)境都迫使人力資源部門不可能僅僅扮演“服務(wù)支撐者”角色了。

HR必須從幕后走到臺前，主動洞察市場，主動參與業(yè)務(wù)，主動發(fā)現(xiàn)問題。

只有這樣，HR才能真正在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮不可替代的作用。

某軍工企業(yè)為了提升人力資源管理的效率，按照“三支柱”模式重構(gòu)人力資源架構(gòu)，并在各事業(yè)部成立了HRBP隊伍，運(yùn)作1年下來，結(jié)果并不理想。

問及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對HRBP的看法，最直接的回答是：“說啥做啥，跟行政文員或秘書差不多。”

這個問題非常值得HR們深度思考。

另外，業(yè)務(wù)部門都是“打仗”的單位，一旦忙起來，很多基礎(chǔ)的人力資源工作就會被“擱置”一邊，這個時候，HR們?nèi)绻�再不主動推進(jìn)人力資源管理工作的實(shí)施，那么終有一天業(yè)務(wù)和團(tuán)隊管理的大廈會因“地基不牢”而轟然倒塌。

從這個角度講，“主動出擊”不僅是一種思維模式，更是HR的一種責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。

思路決定出路。

HR轉(zhuǎn)型，不妨先放空一切，拋開所謂的架構(gòu)、流程、方法和工具，探明為什么要轉(zhuǎn)型！

在思維和認(rèn)知上把這個問題想透了，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和路徑自然而然也就清晰了。

至于如何轉(zhuǎn)型，可以借鑒先進(jìn)企業(yè)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，站在巨人的肩膀上，才能站得更高，看得更遠(yuǎn)！