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一位管理專家曾言道：“員工培訓是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。”這一句話足以闡明了現代員工培訓對于企業(yè)的重要意義。
隨著時代的進步與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對人力資源的素質要求越來越高。企業(yè)要獲得高質量、高素質的人才資源，除從企業(yè)外部吸引、招聘高素質的人才外，惟有對企業(yè)內部的人力資源進行企業(yè)培訓開發(fā)，以提高他們的素質和質量這一條途徑。較外部招聘，內部培養(yǎng)盡管慢一些，但是它有利于企業(yè)更經濟、更可靠地獲得人才，激勵員工，培養(yǎng)員工對企業(yè)產生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠。
正因如此，常常讓許多公司別無選擇，只有提供大量、靈活的培訓方式，增加員工的學習機會，讓他們更有效地提高自身，以利企業(yè)。所以，很多管理者認為，對培訓的投入已經不能再單純看作是企業(yè)的“費用”，而應視之為一種“投資”。
日本松下公司正是把創(chuàng)造、培育人作為公司經營的根本指導思想，十分重視對“創(chuàng)造產品的人”的培育和訓練使用。公司把“訓練和職業(yè)發(fā)展”作為方針，公司20多萬名職工，每一個人都受到較長時間的培訓。通過對公司員工的培訓，不僅訓練出具有高度生產能力的工人。而且培養(yǎng)出一批具有實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成為企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。在企業(yè)正常發(fā)展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時，松下公司也十分注意對職工的培訓，使得廣大員工更深刻地感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員工與公司的關系。甚至使之達到了士為知己者死的地步。這也就是松下幸之助引以自豪的用“培訓”從平凡人身上摘取不平凡成果的事例。
可見，企業(yè)不能僅僅為了“掙錢”，它在掙錢的同時還必須發(fā)展業(yè)務、實現目標和培養(yǎng)員工。而要培訓員工，管理者還必須改變對員工的看法，不要將員工看做是一種工具，更不要把員工當作搖錢樹而加以“栽培”。因為，從員工的角度看，每個人都希望能有機會進修培訓。而作為管理者的職責就是為員工創(chuàng)造各種進修培訓的機會，挑選最勤奮或者最杰出的員工去參加外部的研討班和會議。在那里他們不僅可以擴展自己的工作圈，學習到一些新的技能，并且還能為公司帶來全新的視角。通過培訓可以使員工獲得發(fā)展，滿足員工被承認的自我實現的需要。
假如管理者能為員工在個人素質和專業(yè)知識方面提供更多的學習機會的話，那么，他們將會受到很大的激勵而更多地投入到工作中去。否則，將會使不少很有才氣的青年人有懷才不遇的感覺。而且當他們覺得在現有職位上停滯不前，就會用辭職或開辟第二職業(yè)的辦法來提高自己的價值。
德爾福汽車系統(tǒng)公司的員工前途設計方案是：創(chuàng)造條件促進員工成長。從而推動公司成長。德爾福人力資源總監(jiān)沈堅先生認為：“人才資源是公司發(fā)展的第一資源。如果用合適的方法加以引導，其價值將越來越大。”
德爾福的員工前途設計方案沖破了傳統(tǒng)提拔人才的模式。公司通過對員工能力的評價，找出強項和弱項，并根據個性。興趣和特長為其進行發(fā)展趨勢的設計，采取相應的培訓使其揚長避短，最大限度地實現自身價值，獲得自我實現的動力。
實踐說明，如果讓員工自己去憑感覺摸索提高能力，見效小且慢：公司若有預見地擬訂培養(yǎng)計劃，事半功倍的結果則是想當然的事。因為，利用員工培訓來激勵員工的積極性是員工激勵的最有效的方法之一。
然而，管理者要想通過培訓來激勵員工，還必須使培訓的內容能夠滿足員工的培訓需求。事實證明，這是很重要的一點。狹隘單一的職業(yè)培訓在現在已不為人所愿意接受，它常常讓員工感到苦不堪言，因此抵觸情緒較高。而豐富多彩的全方位的培訓，卻能使員工在其中如魚得水，較好地發(fā)揮員工的積極性和主動性。
實踐告訴管理者，開展培訓的最佳時機是新員工進入企業(yè)之初，這在激發(fā)新員工的工作積極性的同時，還增強了新員工對企業(yè)的了解和認可。反之，新員工會對企業(yè)產生在所難免的疏離感。
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