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績效考核在 制定之初，就要本著真實性與客觀性的原則，針對客觀考評資料進行評價與考核，以避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。如果設計不顧本單位實際，生搬硬套別人 的模式，既失去了真實性，也失去了客觀性。即使模式再新潮、再優(yōu)越，也是別人的，不符合自己的實際情況，也就難以有效。

不同的崗位、不同類型的人員，要有不同的人力資源管理設計與考核，考核等級之間應有鮮明的差別界限。這里的差異需要領導和HR細心分析研究本單位的實際情況，找出人員之間的異同，針對性地設計制定績效管理內容。此外，設計和制定績效考核方案要有透明性，讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜。只有公開透明才能使被考評者對績效考核工作產生信任感，對考評結果也易理解、接受。

任何管理制度和管理方法都會有它不足的一面或欠缺的一面。這是因為：管理制度和管理方法要與本單位的實際情況高度吻合，否則就會出現(xiàn)制度漏洞。這是 其一，另一個原因是形勢在不斷變化，有它與時俱進的一面。不斷地溝通一方面能彌補漏洞，不斷完善管理制度和方法，另一方面能通過考核者與被考評者的溝通， 解決被考評者工作中存在的問題與不足。

然而在制定績效考核機制時，HR和領導者必須要注意以下三方面的問題。

一、領導層對績效管理系統(tǒng)的態(tài)度和關注程度是決定系統(tǒng)能否成功的先決條件。績效管理是一個單位人力資源管理最為關鍵之處，涉及到整個團隊的競爭能力�？冃�目標的確定是圍繞一個單位的工作方針確定的，是與各項發(fā)展相協(xié)調的，所以說領導層要對績效管理系統(tǒng)的建設全力支持。

二、注重理論與實踐相結合。無論企業(yè)還是事業(yè)單位，人員都有個理論與實踐的水平問題，理論部分是專業(yè)基礎在哪個水平上，專業(yè)知識是否能跟上形勢的發(fā) 展。即使是普通的工作人員或企業(yè)員工也有個應知的理論基礎。但應知的再多，考核成績再好，與實踐相合不夠，還不能達到績效管理的最佳程度。理論是應知，實 踐是應會，應知應會結合在一起才能達到高效。

三、在績效管理系統(tǒng)制定之初就應有公開公正、有透明度的原則，如果不堅持這個原則，設計制定的系統(tǒng)再細致，也不會得到人們的認可�？冃Ч芾硐到y(tǒng)是長 效的，公開公正、有透明度正是保證這種長效的原則。保證公開公正，提高透明度，要有發(fā)布績效評價和診斷公平的申訴程度，就是俗話說的有理有處講。

績效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此績效考核內容方式都應是動態(tài)的、發(fā)展的�？己说哪康脑谟诖龠M人員和團隊的成長與發(fā) 展，而不是懲罰。穩(wěn)定是首要的，不能因獎勵性績效工資激勵，而引起一個單位的不穩(wěn)定，產生消極情緒。如果為了穩(wěn)定，而吃大鍋飯，搞平均主義，也是不行的。 要在穩(wěn)定的前提上，通過設置專項獎勵，讓獎勵性績效產生激勵作用。