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績效管理作為企業(yè)管理的重要工具和方法，其重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效管理達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式。

績效管理問題何在？其原因之一就是績效管理脫離企業(yè)的文化，說到底就是績效管理沒有文化起來。那么，如何將二者有效的結(jié)合成為我們解決問題的關(guān)鍵？點(diǎn)燃績效管理的三把火能夠讓績效管理文化起來。

第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化

高度決定了態(tài)勢，高度不同，形成的態(tài)勢就會天壤之別�？冃Ч芾硇枰�指導(dǎo)思想，否則就會迷失方向，這個指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化�？冃Ч芾碇笇�(dǎo)思想不同，其結(jié)果也會迥然不同。

關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、河蟹的文化氛圍。關(guān)注過程的績效考核多為考評工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于以人為本的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。

關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。

公司具體績效管理中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，要因公司所要營造、強(qiáng)化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：

公司績效文化改善短期績效，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢

1、改善短期績效。首先強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄，強(qiáng)化公司的榮譽(yù)體系，樹立H公司的旗幟型人物和團(tuán)隊(duì)。（注重結(jié)果）

2、建立長期競爭優(yōu)勢。優(yōu)異的結(jié)果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產(chǎn)出和投入的平衡，特別是培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展能力，形成H公司的持續(xù)競爭優(yōu)勢。（關(guān)注過程）

經(jīng)過變革，H公司績效管理朝理想的狀態(tài)邁進(jìn)：績效管理接受企業(yè)文化的指導(dǎo)，并服務(wù)于企業(yè)文化，形成一種良性的互動關(guān)系。

第二把火：基于文化理念設(shè)置考核指標(biāo)，構(gòu)建吻合公司文化的績效考核體系

考核指標(biāo)要貫徹企業(yè)文化，接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。根據(jù)公司的績效管理文化及其實(shí)際情況設(shè)計考核體系。還以H公司為例，H公司設(shè)計了基于平衡記分卡的 KPI考核指標(biāo)體系（如圖1）：這是對H公司企業(yè)愿景和使命分解的結(jié)果，是H公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，它實(shí)現(xiàn)了考核的定量與定性相結(jié)合，短期與長期相結(jié)合， 既注重結(jié)果，又關(guān)注了過程。

公司績效考核指標(biāo)的設(shè)計過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標(biāo)尺。

公司績效考核指標(biāo)的設(shè)計過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標(biāo)尺。

第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化

要建立績效文化，首先要把整個企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標(biāo)是什么。績效考核整個過程就是不斷溝通的 過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標(biāo)宣貫的過程，是企業(yè)文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙 方成功所需信息的過程。

在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者唯有同員工進(jìn)行充分溝通，雙方才能就目標(biāo)達(dá)成一致�？冃�目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。 績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè) 績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績；幫助員工獲 得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和 短處，在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效考核的激勵作用。

塑造無縫的績效溝通文化的途徑眾多，開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和進(jìn)行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。

開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程其實(shí)也是一個群體溝通的過程。通過開展多次培訓(xùn)，展開團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，增進(jìn)了解，為績效考核工作的順利推進(jìn)提供了砝碼。

進(jìn)行深度交流。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內(nèi)心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達(dá)到換位 思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內(nèi)容的進(jìn)行深入交流，當(dāng)一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠(yuǎn)是1+1>2的結(jié)果。通過多次 的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和反復(fù)的深度交流，企業(yè)上下對績效考核可以達(dá)成共識，糾正對績效考核的認(rèn)識偏差。