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隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、AI等新興技術(shù)的興起，也推動了快消&零售&餐飲行業(yè)的變革，新零售的思想及模式得到越發(fā)廣泛的應(yīng)用，面對當(dāng)今形式的變化，組織層面應(yīng)該如何適應(yīng)這種變化，并且在時代風(fēng)口下，推動企業(yè)更快往前發(fā)展呢？面對變化，作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者是否需要做出哪些改變呢？這些都非常值得我們?nèi)ド钊胨伎肌Ｄ敲?span lang="EN-US">OD（組織發(fā)展）實踐者應(yīng)該如何進行自我進化呢？基于這個主題，在本屆論壇上，來自時尚生活家居零售品牌組織發(fā)展與培訓(xùn)的負責(zé)人陳述先生給我們帶來精彩的分享。陳述先生提出，面對新變化，新領(lǐng)域，我們可以100%確定的是，我們永遠是無知的。我們需要做的是，讓我們的無知，變成有限的已知，以謹慎的樂觀和積極的悲觀去看待問題，解決我們所能解決的問題。

陳述先生提出應(yīng)該要從兩個角度去看待業(yè)務(wù)部門的需求，一是從HR角度看業(yè)務(wù)部門的需求，即從人事、人才、團隊、組織、業(yè)績五個方面去思考和協(xié)助解決業(yè)務(wù)部門的核心需求與緊急需求。二是從人力資源的角度看，可以說的是人力資源三支柱的（HRBP、HRCOE、HRSSC）任何一個模塊都無法單獨解決業(yè)務(wù)團隊的結(jié)構(gòu)性需求，而是需要進行多方資源的整合，多方干系人的溝通協(xié)調(diào)與合作，才能真正解決問題。

OD實踐者的自我進化包含兩個方面，被動的和主動的，組織變革是為了應(yīng)對客戶實際的或感知到的變革需求、讓客戶參與變革的規(guī)劃與實施、并且能由此引發(fā)組織文化變革的，才能被稱為OD。OD是組織文化發(fā)生根本性變革的一個過程。這里說的根本性變革與解決問題和改進步驟不同，它意味著組織文化的某些重要方面將徹底發(fā)生變化。除此之外，在與內(nèi)部客戶的主動協(xié)作過程中，也在自我發(fā)展。從達成共識簽約、獲取信息了解現(xiàn)狀、分析判斷共識方向、確定路徑的解決方案、到落地實施進行大膽假設(shè)，小心求證OD的實踐路徑。關(guān)于實踐的路徑，可以從乙方模式（發(fā)散表面與自己無關(guān)的需求，分類、激發(fā)、尋找與自己相關(guān)的需求，進而鎖定需求）、需求模式（基于績效咨詢的業(yè)務(wù)伙伴角色）、伙伴模式（通過建立聯(lián)系，共同解決各種問題）、尋因模式（從組織內(nèi)外部、個人等因素考慮工作績效）等四方面的思維模式來進行分析。

陳述先生特別提到了關(guān)于HR轉(zhuǎn)型到OD，有兩個模塊的門檻是比較低的，一是HRBP，其次是培訓(xùn)。從HRBP轉(zhuǎn)型到OD，需要關(guān)注不同表象后的共性規(guī)律及問題，并且能化實務(wù)經(jīng)驗為方法論、工具。而從培訓(xùn)轉(zhuǎn)型到OD，則需要拋棄對“工具”和“技巧”的迷戀、自嗨，向業(yè)務(wù)部門、HRBP 和其他HR模塊學(xué)習(xí)。

私人訂制、賦能、新零售、O2O……數(shù)字化時代下的每一個新事物的出現(xiàn)，都給各行各業(yè)的發(fā)展帶來一定的沖擊，在這樣一個日新月異的時代，只有不斷激活組織、團隊和個體的活力才能讓企業(yè)得到跨越式發(fā)展。金蝶中國HR產(chǎn)品事業(yè)部華南區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)、資深HR顧問史丹女士對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代下賦予HR的新使命這一主題進行了精彩的分享，引起我們HR從業(yè)者非常深刻的共鳴。史丹女士提到了一個“動車理論”的思想，即在VUCA時代下，企業(yè)需要像動車一樣每個部門都自帶動力，才能走得更快，更遠。

眾所周知，千禧一代已成為當(dāng)今時代的弄潮兒，知識技能型、創(chuàng)新型崗位在企業(yè)中占據(jù)的比例越來越大，員工的主導(dǎo)需求從維系生存向追求價值實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，員工更加關(guān)注職場生活的幸福感。新時代人力資源工作者的使命之一就是要激發(fā)員工從職場通向幸福的向往，培養(yǎng)員工的健康人格，打造愉悅、流暢的職場氛圍、幫助員工在工作中成就幸福。面對新時代的員工訴求，我們必須要用“心”才能激活他們的活力和創(chuàng)造力。

在用心激活實踐方面，一是通過鏈接形成強大的組織歸屬感。二是增強員工的文化認同感，讓員工在企業(yè)戰(zhàn)略中找到自己的位置。三是通過營造流暢的工作體驗提升員工職場的幸福感。四是提升員工的自我認同感，如自信、自尊和自我效能感的提升，自我效能的提升可通過強化目標激勵感，讓績效結(jié)果能被及時感知，提升員工的成就感，鼓勵自我學(xué)習(xí)、自我成長的知識獲取渠道，營造有溫度的工作氛圍，提升員工幸福感。通過研究表明，企業(yè)里具有創(chuàng)造性的員工，通常是那些幸福感較強的員工，人們越是在身心愉悅的狀態(tài)下越能產(chǎn)生創(chuàng)造性的成就。

HR進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必然會涉及到工具的應(yīng)用，智能化的人力資源共享服務(wù)能夠把HR從繁瑣重復(fù)低值的事務(wù)性工作中解放出來，更重要的是能夠?qū)崟r關(guān)注人力動態(tài)，幫助領(lǐng)導(dǎo)掌握全局，有利于快速做出正確的決策。

互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)環(huán)境下，線上線下雙向聯(lián)動的新零售模式，推動著新消費的升級崛起，消費升級主要體現(xiàn)在收入驅(qū)動著中產(chǎn)階層的崛起，消費觀念的轉(zhuǎn)變驅(qū)動著個體消費的崛起，而技術(shù)的變革則驅(qū)動著消費場景的崛起。新零售下，打造時間無限、空間無限的消費場景成為時代消費的主題。新零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的組織模式變革該往哪個方向走?天虹商場人力資源副總監(jiān)李冬先生針對這一主題給我們帶來滿滿的干貨，讓我們受益匪淺！

新零售時代下，構(gòu)建無處不在的消費場景，數(shù)字化、可清洗辨識和服務(wù)，網(wǎng)狀互聯(lián)的消費者、按需智能供貨的零售模式成為主流。在組織模式變革上， 當(dāng)一個組織具備勝任力、績效、治理及變革能力四方面的能力時，就能將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動。

在VUCA時代模糊性，易變性、不確定性、復(fù)雜性的時代特征下，組織需具備兩種“新”能力，即創(chuàng)新精神和能力以及跨界復(fù)合能力，從而在重塑組織能力，適應(yīng)人才要求變化，優(yōu)化人才發(fā)展體系下占據(jù)首發(fā)優(yōu)勢。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的組織能力是什么，如何打造？李冬先生用“楊三角理論”來作為理論支撐，楊三角理論認為“質(zhì)量、成本、執(zhí)行”是工業(yè)時代最重要的組織能力，我們稱之為組織能力1.0。到了移動互聯(lián)時代，“客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷”已成為企業(yè)制勝的組織能力2.0。由此可見，在全行業(yè)組織能力對標上，客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷、執(zhí)行、成本、質(zhì)量都是非常關(guān)鍵的組織能力。

在組織的人才戰(zhàn)略方面，要思考如何讓傳統(tǒng)的螺絲釘成為頂梁柱。組織層面上，推行扁平化、無邊界的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)決策扁平化、溝通扁平化、流程扁平化，讓市場客戶“觸手可及”；在人才選拔層面上，推行競聘制，人盡其才，能上能下，選拔用人突破傳統(tǒng)層級限制，讓價值創(chuàng)造作為最重要的考核標準；創(chuàng)新地推行網(wǎng)絡(luò)化組織，以任務(wù)達成為首要目標，扁平化溝通協(xié)作；推行客戶評價的績效管理模式，首要推崇客戶點贊和評價模式，即時形成正向反饋。

最后李冬先生分享了一句戴維.尤里奇的經(jīng)典名言；“為使HR成功地扮演創(chuàng)造價值與達成成果的新角色他們需要同時學(xué)習(xí)新方法和忘記舊模式，二者缺一不可。” 

成本意識應(yīng)當(dāng)是每個企業(yè)都必須具備的基礎(chǔ)意識，而如何降低人力成本，優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)則是一個企業(yè)非常關(guān)鍵的一項任務(wù)，中智關(guān)愛通平臺發(fā)展總監(jiān)信宏魁先生，結(jié)合其自身多年的從業(yè)實踐經(jīng)驗，給我們帶來了《如何在合規(guī)的前提下幫助企業(yè)優(yōu)化福利體系以降低成本》的主題分享。

現(xiàn)今形式下，由于政府對以工資名義發(fā)放的人力支出設(shè)定了高昂的稅費，企業(yè)到員工的購買力傳遞效率較低，在滿足“合規(guī)”的情況下, 即符合一系列限制性規(guī)定，工資性支出不能隨意向福利或費用性支出轉(zhuǎn)換，但是規(guī)則并沒有阻止企業(yè)將適量的人力成本從工資調(diào)整為福利或費用，這是一個可供利用的機會。信宏魁先生提出，可以在方案合規(guī)、企業(yè)省錢、員工滿意三個條件下優(yōu)化福利體系。充分利用稅優(yōu)政策，將適量的人力成本調(diào)整為福利或費用，從而降低企業(yè)的人力成本支出，提高企業(yè)到員工的購買力傳遞效率。

信宏魁先生用實踐案例與參會人員一起進行探討交流，讓大家對優(yōu)化福利體系在降低人力成本上的關(guān)鍵作用有更進一步的認識。 

如非親歷，有誰能想到，曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的絕味鴨脖，到目前為止已成為一家擁有9000多家連鎖門店，市值200多億的上市公司。絕味食品股份有限公司副總裁&絕味管理學(xué)院副院長秦國紅先生基于組織信仰如何支持9000家連鎖門店的高速發(fā)展這一主題，與我們共同探討信仰的力量是如何引爆企業(yè)的發(fā)展。秦國紅先生從國家富強、民族振興、人民幸福的中國夢為開篇，然后舉例以色列民族關(guān)于信仰是如何堅守的，從而引出組織信仰的三個核心要素：使命、核心價值觀和愿景
 
如何在企業(yè)中打造企業(yè)信仰文化，絕味行動的關(guān)鍵一點是組建一支專門的企業(yè)文化小組，全面組織及對接企業(yè)文化踐行工作。除此之外，推行“四大政策”全面支持企業(yè)文化的落地：一是鼓勵先進，讓企業(yè)正能量人物作為組織表率，打造優(yōu)秀人物標桿來營造正能量氛圍；二是組織圍繞業(yè)務(wù)的主題活動，讓文化與業(yè)務(wù)結(jié)合，以活動的形式營造企業(yè)文化；三是通過多途徑進行廣泛宣傳，線上結(jié)合線下共同推行文化團隊建設(shè)；四是重視機制的推動作用，通過晉升機制吸引并推動文化落地，在文化落地上，踐行“知信行”模式，即通過多種途徑了解絕味文化，以生動案例塑造絕味文化的公信，讓文化成為絕味員工的行動依據(jù)。
 
在人才培養(yǎng)體系上，以建設(shè)高度認同絕味價值觀的精英加盟商隊伍為目標，切實做到三幫助，幫助加盟商提升其經(jīng)營能力，幫助分公司建設(shè)精英加盟商對位，幫助加盟商系統(tǒng)提升事業(yè)格局和視野。
 
最后，秦國紅先生高度總結(jié)出未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，而組織信仰是幫助企業(yè)發(fā)展的加速器，可見組織信仰在企業(yè)中作用是舉足輕重的，值得我們?nèi)ド钊胨伎肌?/div>

 

新零售倡導(dǎo)的個性化需求服務(wù)得到廣泛的認可迫使傳統(tǒng)零售需不斷加快轉(zhuǎn)型升級，以跟上時代的步伐。名創(chuàng)優(yōu)品人力資源副總裁孔少林先生在會上對《商業(yè)模式與組織能力探索》進行了精彩分享。

 

孔少林先生通過分享名創(chuàng)優(yōu)品的全球布局的商業(yè)模式提出，好的商業(yè)模式是能夠滿足不同利益相關(guān)方的共同訴求! 新零售下需關(guān)注的三要素：產(chǎn)品、價格、流量，對于產(chǎn)品而言，任何一個產(chǎn)品賣的不應(yīng)該是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品所產(chǎn)生的價值。對于用戶而言，他們只會為價值付費，關(guān)注性價比，而性價比是用戶對于產(chǎn)品價值體現(xiàn)在價格上的預(yù)期。除此之外，對客戶的吸引是產(chǎn)品價值和服務(wù)體驗，而客戶本身并沒有忠誠度，要想保持流量，就要基于用戶去進行運營。而經(jīng)營的制勝法則可以概括為“鐵人三項”：創(chuàng)新，低成本，消費者運營，三者缺一不可。 

孔少林先生提到了名創(chuàng)優(yōu)品的一個爆品項目激勵策略，而爆品的打造是非常困難的，必須要提供創(chuàng)新的環(huán)境和土壤，賦予個人和團隊權(quán)限和資源并配套強有力的激勵機制，如此才可能有更多爆品的誕生。 
 

新零售的模式走向應(yīng)當(dāng)是是雙線融合，雙向流量，線上導(dǎo)流，線下獲客。隨之體現(xiàn)出來的未來零售組織特征，會演變?yōu)榫�簡、偏平化架�?gòu)模式、強大的信息技術(shù)作為支撐，洞察與滿快速滿足消費者的需求，以開放包容，以人為本的文化去經(jīng)營。

 

從1990年創(chuàng)立至今遍布全國的600多家功夫集團餐飲門店，是什么樣的企業(yè)文化，推動其成為中式連鎖餐飲的航母并裂變成為具有互聯(lián)網(wǎng)特性的餐飲產(chǎn)業(yè)平臺呢？由功夫集團李靜兒女士帶來主題為《高績效文化助推組織變革》的分享，讓我們對標桿企業(yè)功夫集團有了一個全新的認識。

李靜兒女士提出，制度與流程是高績效文化的雙因素，組織變革下高績效組織改革方向應(yīng)從四個方面開始，一是在組織變革中，實現(xiàn)組織職能的裂變，滿足標準化下的個性化需求；二是對組織變革進行戰(zhàn)略解碼澄清，通過通俗的語言、可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可理解、可執(zhí)行的“行動”過程，主要是將公司確定的戰(zhàn)略進行對應(yīng)的項目管理范疇劃分，將戰(zhàn)略的項目意義和目的進行可視化描述，確定相關(guān)干系人，形成行動計劃、關(guān)鍵里程碑，其次落實到行動負責(zé)人，進行戰(zhàn)略衡量，再則評估項目可能面臨的風(fēng)險并制定響應(yīng)計劃；三是采取阿米巴經(jīng)營方式進行管理，簡政放權(quán)，讓人人都能參與到管理中，每個人都能成為主角，從而提升組織效能；四是在組織中鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化，由公司搭建創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺，設(shè)立中長期的激勵機制，實現(xiàn)無邊界組織創(chuàng)新；“職能部門銷售化”，激活職能人員活力。

二元績效及其強制校準分布應(yīng)用的分享，強調(diào)了加大對業(yè)績優(yōu)秀團隊的獎勵及業(yè)績欠佳團隊的管理，為更細致的人才管理奠定了基礎(chǔ)，結(jié)合其他人才管理工具的使用（人才盤點九宮格，繼任計劃等）打造功夫集團人才供應(yīng)鏈。
集團人力資源組織的三支柱模型，標準化加個性化的業(yè)務(wù)輸出，保證集團組織管控的有效性，數(shù)字化戰(zhàn)略為功夫集團成為具有互聯(lián)網(wǎng)特性的餐飲產(chǎn)業(yè)平臺保駕護航。

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